三星：“不当第一就去死”

　　在手机的竞技场上，诺基亚和摩托罗拉一年才推出4-5个新平台，设计周期长达12-18个月，而三星的设计工程师能在3-6个月内完成一款新产品的设计，一个季度开发8-10个新平台。三星的策略之一是，提供指导原则用于确定新产品的各项参数，然后让很多开发团队在此基础上竞争设计各种款式可，这种团队之间的竞争加速了新产品的开发。

　　速度和执行力不光是人力的因素，另一大因素在于三星实现了高度的纵向整合。三星将极具优势的零部件用在自己的终端产品之上，提高产品的竞争力。比如，三星电子半导体业务单元生产的DRAM存储器、闪存、移动电话芯片和专用途集成电路直接进入该公司大型家用电器、电脑、数字家用电器、通信以及居家用品业务部门。这样做的好处是：降低了采购成本，提高了设计、开发和生产的速度。

　　除此之外，三星还使用供应链管理系统完成快速送货并保持低库存。因此，三星电子可以做到：在收到国外用户订单后的2-4周内完成产品发货。这样的快速交货时间只有在各类原材料得到充分保证的情况下才能实现。

　　为了保障这种超强的执行力，三星内部有一种“战略产品体系”，这种体系由紧张的时间表构成。比如，3-4月，员工讨论各种建议，确定产品概念，5-6月，各个业务单元总监为首席执行官演示这些概念，从中选出三款作为随后一年的主打产品，上市后所有市场活动费用由总部承担。

　　“波尔多”液晶电视是这种执行力的产物，这款产品让三星电子在2006年登上全球液晶电视行业第一的宝座。它的成功来自于大量设计上的人性化细节：删掉消费者不会使用到的功能，提升了画面质量，考虑到大尺寸电视会成为家居摆设的一部分，设计人员设计了美观的玻璃酒杯的外观造型，出于美学的考虑，机器的后部处理和前面保持了一致。它让一个传统的产品变得让人遐想。

　　这无疑是一次成功，但背后是有人一天24小时在公司工作，一周七天不休，一天干上18-20小时是常事。为了完成这一产品，三星在三个月内通过“价值创造项目工作室”就完成了产品计划、市场调研、设计、市场促销和销售的全过程。“价值创造项目工作室”为项目组成员提供住宿，20多个项目工作室、会议室和桑拿，这意味着入住者很长一段时间不能回家。有多少人能在持续不断的重压下依然保持创新能力?有些人还是对三星的这一企业文化发出了质疑。

　　三星道之上帝一般的领导者

　　李健熙有一个著名的信条：除了妻子和孩子，一切都要换。这一点体现在产品上，就是把重点从数量转移到了质量。很极端的一个例子是，1995年，在接到功能失灵报告之后，三星电子找回了150000部移动电话，当着工人的面用锤子砸碎后焚烧。

　　在三星，最高领导人就相当于一个帝王，会长拥有至高无上的权力。在他的威严之下，可以培养成善于服从的员工。三星前任会长李健熙的管理有时候被说成是“帝王管理”或者“专政”。索尼的一个高管开玩笑道：李健熙的命令，就像来自上帝的声音，所有人都会听，没有人说不。

　　此外，三星内部非常讲究等级，虽然创造性的发挥需要平等的氛围，但这种集体主义的文化实际上有助于效率的提高，也正是依靠这种文化，三星才有惊人的执行力。体现在研发方面，就是高度的奉献精神和良好的合作态度。这种方式的好处是公司制订决策快速大胆。在时间是制胜关键的电子产业(尤其是三星早年主打的半导体产业)，这种高效率是一种优势。

　　三星对于培养员工对企业的高度忠诚很有一套，结果是，三星人就像蚂蚁一样争相为自己的王国牺牲。有人打了一个极端的比方：当公平贸易委员会要调查内部违法交易时，尽管知道自己会收到处罚，还是会有员工格式化自己的个人电脑硬盘，销毁证据。

　　同时，公司内部总会有一种紧张气氛。三星电子有自己的内部审查团队，它有随时开除员工的权利，就连管理者也会对财务核算、审查和集团秘书处的人力资源部门惧怕几分，这种惧怕保证了公司内部的忠诚和统一。