三星：“不当第一就去死”

　　又比如，在索尼、诺基亚都在争夺所谓的“杀手级应用技术”(指可广泛适用各种产品的技术)时，三星却通过提高技术商用化的速度和合适度而得到了最大的实惠。它等待其他公司开发出优胜技术，然后加以改进，并抢先推出品种丰富的制成品。因此，尽管三星并不是“闪存”(一种用于MP3、数码相机的存储器)的发明者和CDMA手机标准的提出者，却成为了这两个领域最大的赢家。

　　同时，三星严格遵行“摩尔定律”(该定律指出整合速度应为每18个月翻倍一次)，还延伸出自己的“Hwang定律”，(以当时的三星半导体业务总监黄昌奎的姓命名)，规定整合程度要一年翻倍一次。

　　但与此同时，这种重视速度的做法，加上内部激烈的竞争，也让员工趋于保守。因为害怕失败，工程师和经理会集中在快速汇报和低风险的项目上，更糟的是，三星电子没有积累开发新产品的技术专家。

　　实际上，三星直到最近15年，才开始开发自主技术。毕竟，学习和模仿有限度，尤其在成为行业领导者之后，就必须通过技术创新和制定公司创新策略来带领市场，这需要真正有创意的制度和员工。

　　1996年，时任三星会长的李健熙宣布，在新世纪，公司竞争力的关键是设计，因此全公司上下都在推动这种竞争。集团成立了“三星创新设计实验室”，聘请六位国外专家，给来自各个分公司的设计师开授设计课程。还成立了三星技术高级学院，开发需要长期研究的基础科学技术和先锋产品，学院下设几个研究所。2004年三星电子设立了首席技术官一职。

　　2006年，三星建起了新的数字研究中心的大楼，容纳全公司5000名调研人员。从这一年起，李健熙开始把创意作为管理的主要信条。聘用了大批海外创新人员，六个设计中有五个设在海外，这解决了本土设计师有限的问题。过去，都是工程师告诉设计师们设计出某个产品，现在则是设计师告诉工程师他们需要什么功能。

　　这场新管理运动非常关键，最终让三星电子从一个生产廉价、大众化产品的二流公司终于成为了在革新领域全球知名的企业。从1986-2006年，三星的专利件数从零开始，逐渐超越了它的模仿对象--索尼。三星包括移动电话、DVD和超薄液晶显示器在内的产品获得了2003年美国行业设计学会颁发的卓越行业设计奖。2004年，三星五次赢得了IDEA工业产品杰出设计奖，成为第一家得奖数量超过美国和欧洲公司的亚洲公司。“三星设计”也给公司带来了丰厚的回报：2004年度三星的利润预计将超过100亿美元，比前一年的52亿美元高出一倍。

　　三星道之更快速度，更强执行力

　　2004年9月，日本一家大众贸易公司派出研究所的高级官员到三星电子参观，官员表示此行“不是来参观三星的技术的”，但“想知道为什么三星在整体技术水平还低于日本公司时，整体产出却超出我们”。英特尔公司副总裁马洛尼则说：当三星想做什么事情的时候，决定会自上到下贯彻下来，每个人都全力以赴地执行。

　　应该不难看出来，三星具备是韩国许多公司的普遍风格：其企业文化是服从，一旦领导昨了决定，就会竭尽全力完成目标。相传三星内部有三个格言：我们输不起，只能赢;我们必须全力以赴完成工作;我们必须彻底完成任务。

　　因此，三星形成了比其他企业更强的执行力和解决问题的现场能力。一次，工人们准备移动容易损坏的半导体生产设备时，发现通往工厂的道路需要修平，否则设备会首影响遭到破坏，于是他们立即用了几小时铺平道路，并用风扇把道路吹干。尽管这些本不在他们的工作职责范畴之内。

　　某种程度上，三星就像奥运选手，信奉的是，快，更快。为了达到这个目标，三星颇下了许多“笨功夫”，用更高的强度、更大的投资、更强的执行力，来换取更好的效果。事实证明，这的确能奏效。三星的这种模式被总结为“快速和大力投资”。

　　举例来说，如果消费电子产品公司通常一年推出一种产品，那么三星会决定它要推出两种。存储业务是“和时间赛跑”的项目，因为一家公司被竞争对手追上之前，享受高价格带来的利润只有很短的时间。三星电子在生产DRAM存储器时，第一台生产设备只用了六个月就完成，而通常需要的时间是2-3年。三星采取的做法是：计划、设计和施工同时进行。三星的经理和工程师在施工期间，一直住在施工现场，一周只回家一次换洗衣服。这次的提前完工让韩国和日本竞争对手的差距缩短了至少两年，而在三星刚开始启动开发DRAM存储器时，已经落后了五年。