英特尔：为产业融合而重组

　　英特尔在2005年1月17日重组的4年之后，于2009年9月14日再次对其组织架构大刀阔斧地进行了重组。

　　坊间着实对此热议了一阵。从这些文章的标题看，有就事论事说主要产品部门整合到英特尔架构事业部的，也有说重组是为了给CEO欧德宁腾出时间专注企业战略的，还有说是因为中国读者熟悉的基辛格离职去了EMC的，而笔者发现最多而又最离谱的文章标题是《英特尔重组 为物色CEO接班人做准备》。

　　西方现代管理制度强调的是因事用人，而因人设事最为忌讳。事实上，英特尔自创始以来，从诺伊斯到摩尔再到贝瑞特直到现在的欧德宁，CEO的权杖已经交换过3次，但历史上并没有英特尔为了物色接班人而重组的记载。因此，笔者认为，英特尔为物色接班人而重组的观点应该是“标题党”所为。

　　对于一个拥有41年历史的行业领先企业来说，在4年多的时间内两次对组织架构做出重大重组是十分罕见的。如果仅仅着眼于英特尔内部，恐怕很难找到答案。

　　在把目光放到企业外部之前，回顾一下英特尔历史上的几次重大选择很有必要。

　　企业重组：应对战略转折点之策

　　知道第一个微处理器是英特尔研发的人很多，但知道第一个双极型RAM(随机存储器)、第一个静态RAM和第一个DRAM是哪家公司研发的人可能就不多了。

　　答案都是英特尔，而且这三项重要的发明都在CPU发明之前研发出来。事实上，存储器业务是英特尔早期的主营业务，而处理器业务反倒是副业。尽管那时苹果的AppleⅡ电脑风靡于市，IBM PC也早已初露锋芒，个人电脑市场已经显现出巨大的市场潜力，但有什么理由能让英特尔放弃带来滚滚现金的存储器业务呢?

　　直到1984年，日本半导体企业为了争夺存储器市场而低价倾销，做工精良和低于成本价格的日货一下子把英特尔逼到了亏损绝境。1985年，在连续数个季度亏损下，英特尔终于壮士断腕，做出了放弃存储器业务、专注处理器业务的重大决定。到1992年，英特尔从一个濒临破产的企业一跃成为全球最大的半导体企业。

　　这是英特尔历史上第一个战略转折点。格鲁夫认为，在企业发展过程中总会遇到若干关键点，抓住了这一战略转折点，企业发展就会10倍速地上升，否则，将会飞速下降。

　　到了1997年，英特尔花7亿美元从DEC手中买下嵌入式处理器StrongARM，1999年又以大约16亿美元的现金收购了数字信号处理器厂商——DSP通信公司，英特尔开始在通信领域布局。2004年春季的IDF(英特尔开发商大会)上，英特尔提出扩展摩尔定律，试图将PC市场的成功复制到通信市场。此举标志着英特尔开始大举进攻移动终端领域。

　　由于沿用传统的手机技术架构，作为后来者的英特尔在手机市场没有讨到任何便宜。

　　在这关键的战略转折点上，英特尔于2005年1月对组织架构进行了重大重组，按照市场细分为数字企业、数字医疗、数字家庭、移动、渠道产品(后撤销)等5大平台事业部以及软件与方案(后更名为软件与服务)事业部。之后，投资超过100多亿美元的通信业务被忍痛“甩卖”。

　　经过这次阵痛，英特尔不仅迅速地夺回并行计算的优势，而且在其软件与服务部门的协同下，这种比较优势日益显著。

　　不难看出，产业和市场的发展与变化才是英特尔战略抉择的主要因素。