“山寨”式颠覆

　　另外，由于同质化竞争，加上以低价为卖点，这就使得这里的价格战比任何地方都要无情。为了盈利，促使一部分“山寨”一再降低底线，比如质量低劣、假冒等等，这些都使“山寨”可能始终将难以登上大雅之堂。如果一家“山寨”想进一步发展，就只有与之划清界限，就像天宇朗通一样。在一些国家，“山寨”已经被列为不受欢迎的产品，比如2008年底印度政府就要求运营商对没有IMEI码的手机终止服务，过去“山寨”一直采取多部手机共用一个IMEI码的方式存在。恶性竞争、恶劣的外部环境，以及政府手机牌照核准制停止使用后导致的“政策红利”的丧失，已经让一些过去的领军“山寨”企业倒下，中天通讯就是一例。

　　但即便如此，在诸如设计与功能组合等方面，“山寨”仍然潜力巨大。一直以设计领先著称的苹果公司，被发现在2008年下半年推出的新款iPod音乐播放器中，在某些创意上竟然与一年前的一款中国“山寨”MP3/MP4相似。

　　“山寨”式组织

　　许多年来，管理学者和企业高管们一直苦苦寻找解决这样的难题的方法：如何在享受大规模制造的成本和效率优势的同时，对客户越来越个性化的需求始终做出高效回应?“山寨”可能成为一种兼顾二者的形式。

　　深圳手机业的从业者、同时也是“山寨”现象资深研究者的潘九堂就认为，整个深圳“山寨”手机业更像一个虚拟的企业。“如果把整个‘山寨’体系看作一个巨型虚拟企业的话，那么这家企业有一个研发部(联发科)，有上百个工程部门(手机方案公司)，上千个产品项目组(“山寨”机企业)，每个工程部门和项目组都是独立核算并且相互竞争的，当然下游还有遍布全世界的营销网络。”按照大规模定制的延迟理论，这家“企业”将研发、方案等复杂的环节以一种标准化的模式将其成功延迟，这样作为项目组的“山寨”企业就承担了将消费者需求变为现实的关键守门人，这对他们并不是难事，他们很多都是销售出身，而且每个环节都已经有现成的模块，只需要简单组合就可以了。

　　但真正让“山寨”将这一切变为现实的，是其建立了一种投入与产出、风险与收益的平衡机制。具体来说，联发科承担了大部分研发工作，但其成本却可以被每年1～2亿部“山寨”手机分摊。手机方案公司承担了少部分研发工作(板级硬件设计和系统整合)和部分定制工作，要承担部分备料和资金风险，但这些主板可以同时卖给多家“山寨”机厂商，成本和风险都会被分散。“山寨”机企业只需要较少的资金投入(主要用于外壳开模和零部件采购，通常是几十万到几百万，而且由于联发科的方案将一款新手机从立项到上市的时间缩短到2～3个月，也进一步降低了整个产业链的资金占用)，它们的工作也简化为替产品定位、确定外观以及对整个流程进行跟踪管理，而且这些只涉及其选定的几款产品。渠道和终端是没有品牌的“山寨”销售的第一推动力，它们理应得到最大一部分，一般是负责大规模出货的各种批发渠道则拿了近50%的利润，30%～40%的利润空间留给零售商家，生产商只赚取10%～20%的利润，但是厂商则减少了资金占用的风险，因为渠道和零售商家必须将产品买断。

　　而在诺基亚等传统企业那里，则走了一条相反的路：大多数环节都自己动手，它更有利于将彼此分散的环节置于可控的范围内，从而提高了学习和协作的效率。这种模式则促使它不断努力获取规模效应，它必须努力将一款低端手机至少卖到几十万甚至上百万才能保本，而“山寨”手机可能只需几万部就可以保本。为此，它们采取了品牌这种可以提升所谓的附加值的方式，并在推广中力图占据主导地位，以使品牌保持一致性，但为此它必须投入大量推广费用，这又反过来进一步推动了其投入的上升，使其越发追求附加值，并希望消费者为这种投入支付溢价，于是久而久之，公司就陷入一种“高投入、高产出”的商业模式惯性思维，而最终反映到其思考和行为模式上，就是追求稳定和控制，而非灵活机动。

　　很多公司最终都采取了叫做内部市场或内部创业的方式来作为解决之道，但是公司的管理层为了保持公司文化与制度的统一性及绩效评估的难度(事实上有些企业整体层面的成本是无法完全计算的)，都使得其最后不得不放弃寻找一种完全公平有效的激励制度。