深读小米帝国：掌握供应链命脉 收购创业公司引反感

　　小米的供应链

　　小米打造了一条全球供应链，任何硬件领域它一介入，都能做得比别人便宜。而只有掌握了供应链，小米才真正有了成为一个大型生态平台的底气和基础

　　距离发布会刚刚过去15天,Apple Watch就要令它的粉丝们失望了。据美国科技博客9to5Mac报道，由于LG代工的OLED屏良品率太低，苹果公司已将Apple Watch智能手表的原始订单削减了一半，从约300万只减至150万只。

　　OLED的全称是主动矩阵有机发光二极体，由一种超薄的、自发光的有机材料构成，它正在由LG制造，但该公司无法生产足够多的面板来跟上需求，而且它的良品率只有30%-40%。

　　想在快速发展的移动设备市场占据一席之地，拥有一个广泛而可控的供应链很关键。但即便对于苹果这样强势而苛刻的公司而言，也会遭遇供应链的瓶颈。制造业巨头三星曾频繁使用塑料后盖，因为塑料不会面临产能问题，被业内讽刺为“万年塑料厂”也是一种无奈。

　　小米也不例外。通常它备受指责的一点是——饥饿营销是对其产能不足的掩盖。但当小米之后的众多智能硬件创业者都倒在供应链这个环节时，你会发现这家公司最初在供应链上的策略极其巧妙。

　　“小米早期的供应链效率高和其最初几款产品设计保守有很大关系。” 完美科技CEO邵国光告诉笔者，在小米Note和小米4之前的所有小米系产品，几乎对现有的供应链不构成挑战，较容易保证生产和良品率。完美科技是一家为智能手机和智能硬件提供OEM服务的深圳公司。

　　邵国光举例，小米1的原型是摩托罗拉放弃的一款产品，设计完整、工艺成熟，“上下两层塑料壳，中间用金属框兜住”，大量山寨代工厂可以完成。小米4的工艺难点之一在于全金属边框，它做到了比苹果更细致、边角更光滑、接触也更紧密。但是，在这块钢板开始旅行之前，两年前，富士康就已经对类似金属边框大量出货，iPhone 4S的钢板已经绕了地球一圈。

　　小米是一家非典型的创业公司。创业公司往往希望用一款极致创新的产品来搅动市场，而小米总是在跨越鸿沟到成熟市场的区间里挑选最适合当下供应链的产品。

　　锤子手机是一个反面教材，他们聘用了富士康作为代工商，这看似是一个聪明的选择，但他们并没有在富士康内部排到优先级，富士康在河北廊坊为锤子新开了一个产线，却安排了大量的新手。

　　锤子手机在设计上做了大量创新。“它上面有太多的孔了。”邵国光说，锤子手机前后是玻璃面板，在玻璃上加工孔本就是一件困难的事情，但小米1上的孔可就少多了。

　　硬件的产业链相比软件漫长很多，对于手机厂商而言，在产品定义完成之后，他们一般会经历这样的过程：外观设计—结构设计—零部件采购—代工厂生产—仓储中心—物流中心。

　　对于厂商而言，提出领先于行业的工艺和设计不难，难的是如何与当下的供应链相匹配，以最低成本将其批量生产。

　　小米往往在新品发布会前的12-18个月开始新机的筹备工作，他们会制定一套整齐划一的策略，而且能保证公司各部门都能围绕这一策略推进。小米手机要用到600多个元器件，它们大多由小米的供应链部门自己完成采购，这是为了买到最便宜的零部件以控制成本。

　　小米移动电源的例子可以证明，这家公司是多么擅长精打细算。这是一款小米在2013年推出的产品，一年吃掉了全国移动电源50%以上的份额。小米联合创始人、生态链负责人刘德告诉笔者，最初他们设计的小米移动电源是一款成本100多元，售价200元的产品，他们预计一年可以卖2万个。

　　“但随后我意识到这是错的，移动电源这个产业我们没看懂。”刘德说，在他停掉这款产品的一年后，他才认清了移动电源的本质——这实际上是个尾货生意。于是，当联想笔记本销量全球第一，三星、LG的产能过剩、所用电芯变成尾货时，小米以最便宜的价格大量购入尾货电芯，才推出了售价69元的小米移动电源，达到了百万级的销量。

　　零部件采购完成之后，大约一周送到小米的两家代工厂——英华达南京工厂和富士康廊坊工厂进行生产。一位小米的供应商透露，在富士康给小米加工的生产基地，每个车间只配备4位小米员工，就足以控制整个车间的生产链了。

　　这一步往往不是供应链问题的结束，反而是开始。所有硬件公司都将面临最难的一关——良品率，即便现在是过去20年中整个供应链产业发展最成熟的阶段。

　　“2013上半年我把第一代红米总共40万台扔掉了，已经下了订单，但是没达到标准，全部扔掉。”雷军告诉笔者，这样的事情只会更多。小米依靠巨大的工作量来控制风险，通常，他们会准备三套方案，但最终上市只有其中一套。

　　这必然会带来巨额的浪费，“但这个浪费是必要的。”雷军说。

　　从备货到出货大约需要三个月时间，小米和其他手机厂商一样需要先交订金，但在规模变大之后，账期会有所拉长。小米是纯线上销售，因此它没有渠道成本，只有运输成本，同时，网上支付不提供货到付款，所以它的账面上几乎不会出现“应收账款”。从这个流程来看，小米的资金周转率要远高于其他手机厂商，

　　五年间，小米在这条紧密计划的生产线中生产出了手机、电视和盒子。为了确保不出现生产漏洞，它严格把控每一个环节。比如，手机包装盒的承重量。

　　第一代小米手机的包装盒只能承重85公斤——这看上去已经足够了。而到了小米手机2时，他们将盒子的承重量增加到了150公斤。这很容易让人想起苹果公司至少有一次曾将产品放在西红柿箱子里来运送。他们的目的都是为了避免手机在运输过程中的损坏。

　　原英特尔CEO安德鲁·格鲁夫说过一句著名的话——产能就是战略，并以此告诫企业家，只要是硬件产品的生产者，无论任何时代都不能丧失对供应链的把控。区别于三星和华为，小米没有自己的代工厂和芯片部门，这一方面意味着它难以逃脱产能始终受制上游供应商的宿命，比如高通的电芯、夏普的电视屏。

　　同时，随着小米从低端向高端拓展，它对供应链提出了更高的挑战。以小米Note为例，它的电池后盖被设计成3D形式，后盖里端也要被打磨成弧形，这需要大量磨玻璃的机器，以及人工来精密操作。3月25日，颇受期待的小米Note开售，除了原版之外，还推出了一款竹子后盖的新品。上述供应商表示，原因之一是因为3D玻璃面板的供应的确不顺畅。

　　手机零部件中最关键的面板、摄像头和芯片三块，前两项对于中国企业而言是没有任何产业发言权的，几乎全被日韩企业垄断。华为的主要芯片和模块由子公司海思提供，这是它的优势。但作为一家拥有超过15万员工的超级大公司，具体到终端部门就有超过2万多人，这样的体量决定了它的研发很强，也决定了超级战舰不那么好掉头。

　　尽管如此，华为Mate7依然面临缺货的困扰，原因之一就是指纹识别芯片供应不足。公允地说，只要做创新的产品，一定会碰到产能问题。

　　小米去年与终端芯片研发商联芯科技合作成立了一家芯片设计公司。同时，它试验做小额信贷，为其供应链上的合作者提供贷款服务，以长期合作。

　　雷军说，小米没有采用“拧毛巾”方式来提高效率，他们更愿意谋求同盟者。“我们的选择是，少做事，用最聪明的人简化流程。”——这是典型的雷军思路：避重择轻，用合作代替控制。

　　从去年底开始，雷军亲自负责供应链，多次跑到一线与供应商沟通、监督生产，以保证供应与质量。

　　小米内部曾总结，公司做了四年，真正落在身上的价值是什么。他们认为，第一是品牌，世界上品牌有的是，但有热度的不多，小米是一个;二是拥有整齐价值观的用户群;三是做了一条全球供应链，有了溢价能力，任何硬件领域小米一介入，都能做得比别人便宜;四是有了足够好的信誉，可以给兄弟公司背书。

　　在明确了这四条核心价值之后，这家公司才真正有了成为一个大型生态平台的底气和基础。它才有可能，利用小米的品牌、用户、供应链和信誉，在硬件领域复制出100家小米。