深读小米帝国：掌握供应链命脉 收购创业公司引反感

　　小米的战略

　　小米今日的大扩张战略取决于它的成功，也取决于它的两次试错，前者让小米认识到了自己的能力，后者让它意识到自己并非无所不能

　　2011年夏天小米发布第一款手机时，到场的凡客创始人陈年说：“祝小米手机上线后像凡客T恤一样卖得好，凡客T恤最好的时候一天20多万件，我希望小米手机也能如此。”那时凡客正处巅峰，估值达到了10亿美元，而小米只是一家拥有几十名员工的初创企业。

　　时移世易，现在的陈年需雷军站台以促凡客销售。人们习惯于将小米后来的成功简单归结于“商业模式的成功”，它摒弃了中间渠道，并巧妙地利用在线营销活动吸引了中国年轻的消费群体——这和早期对凡客的评价相似。

　　但所谓“商业模式上的成功”从来不能带来生存的保障，凡客已经证明了这一点。事实上，恰恰因为小米的成功模式可说是商业竞争中最常见的模式：卖性价比高的商品。“看看美国的西南航空，几乎每个行业，都有通过这种模式运营的企业。”互联网资深人士霍炬撰文称，但和西南航空比起来，小米的目光更长远，没有停留在低价卖出手机这一步。

　　“小米从来都是一家战略驱动型公司。”小米联合创始人、生态链负责人刘德在接受笔者采访时称。过去的5年中，小米内部经历三次战略转折。除了创始人永远说不标准的普通话，这家公司几乎每一天都在发生变化。

　　第一款小米手机发布会当日，雷军尚在强调“米聊”的重要性，他将米聊与小米手机、MIUI并列，称为公司的三大核心。彼时小米的战略是——以手机为流量入口，以MIUI 搭建起软件平台，以此做流量分发和服务增值,并想用米聊(一款维系人和人之间关系的软件)作为手机的灵魂，连接软硬件和社区。

　　2012年微信用户破亿之后，米聊势衰。之后不久小米重新调整战略，弃米聊，同时试图效仿苹果，通过推出一个个明星单品来扩张。

　　这家公司在一年之内连续推出了小米盒子、路由器和智能电视。但上述产品没有取得和小米手机一样的成绩，刘德在接受采访时含蓄地表示，电视和路由器未达到“期待中的成功”。

　　乔布斯曾反复强调：不要涉足任何我们不具备核心技术的领域，那样会被杀得片甲不留。喜欢冒险的互联网公司往往忽略了这一点。

　　“原先我们以为路由的规模会很大。”刘德说，第一代小米路由器(售价699元)以内置硬盘为卖点，达到了路由的技术制高点，但对那个产品定义得过沉、过重，成本也过高(硬盘是最大的成本)。

　　紧接着，这家年轻的公司又遇上了小米智能电视所带来的考验。这款在内部被寄予厚望的产品并没能引爆市场。2013年10月，距离小米电视发布后不到1个月，小米电视负责人王川在接受采访时自我评价，“第一代小米电视，在及格和不及格之间。”

　　事后回顾，小米电视的确在一些关键环节上犯下了错误。星云智能CEO杨海涛告诉笔者，小米电视在内容和版权上有所不足的情况下，还没有抓住时机去放量，这是一个错误的战略。星云智能是联想之星旗下的一家孵化器，主要为硬件创业者提供供应链对接服务。

　　“事实上，没有人愿意错过这次机会。”小米电视硬件负责人戴青松说。相比手机，电视的产能控制更不容易，屏幕多数时候是稀缺资源，下了订单拿不到。“但今年比去年我们感觉好多了。”王川接受采访时表示。今年3月24日，小米重振旗鼓，发布了一款售价1999元的小米电视2。

　　一位产品经理曾在小米电视1发布后不久去小米面试，他问他的面试官，乐视的遥控器中有一个可以语音控制的小功能，小米为什么不做?对方回答，你知道现在讲方言的人特别多，南方人讲普通话可能无法识别。这名产品经理感叹，小米所擅长的参与感和互联网思维似乎没有很好体现在电视中。

　　王川的观点是，小米总是要等到技术确实能被用户使用后才会采用。他点出了小米的产品逻辑——和传统企业遵循的木桶理论不一样，小米始终是旗杆理论，集中力量做什么和不做什么，是由最高那部分决定的，他们总是满足最多人的需求，这迥异于互联网所鼓吹的长尾思维。

　　“第一代小米路由之后，内部在反思，应该用什么样的精神做什么样的领域。”刘德说，最终的结论是，小米应该以极客精神服务90%的用户，这才是小米擅长的打法。而第一代小米路由，只做到了第一句话。

　　善于“复盘”的雷军后来告诉笔者，当时各个产品线齐头并进是很乱的，包括国际化也太快了，同时推进六七个区域，小米应克制、应专注。“不要被市场搞来搞去。”

　　小米投资人、GVV管理合伙人童士豪说，最初小米内部有过争论，智能家居的中心到底是路由器还是手机?可是后来发现，智能家居也许并不需要一个中心。

　　很快，2014年这家公司迎来了新的调整，蛰伏一年的生态链团队浮出水面，负责该业务的刘德也从幕后走向台前，他是一名行事稳健而思维狠辣的管理者。

　　刘德说，这意味着小米原先的“手机、电视、路由器”战略升级为“手机、电视、路由器+生态链”，这便是小米的第三次战略调适。

　　这个战略足够宏大，但清晰划分出雷军过去一年所思考的——小米的边界，其中心由手机、电视、路由器三大产品线，以及小米网、MIUI、供应链等核心优势构成。中心不做品类扩张，只做内容扩张。2014年底，原新浪总编辑陈彤加盟小米，计划在内容产业上投资10亿美元，此前小米已成功入股优酷、爱奇艺和音频提供商荔枝FM。

　　外围则负责品类的全面扩张，小米用入股的方式投资100家各个领域的硬件初创企业，这些企业开发出新产品之后，经过小米的认可，被贴上“小米生态链产品”在小米网上出售。

　　“小米连接的结点数量越多，护城河就越稳固，平台价值就越大。”晨兴创投合伙人刘芹告诉笔者。2015年1月，雷军在小米发布会现场发布了一组售价为22元的智能模块，其他厂商可以通过内置该模块来让自己的终端接入小米，载体将是一个类似智能家居控制平台的超级APP。

　　从一家手机公司扩展到整个硬件生态——雷军的梦想往前跨了一大步。如若有足够庞大的终端接入，小米将拥有业内最完整的硬件生态，大量终端的数据在平台汇聚，最终形成一个数据采集、服务中心。

　　平台商业模式的精髓，在于打造一个完善的、成长潜力强大的“生态圈”。从体量而言，小米与苹果、三星尚有距离。但三星一直以来是纯硬件的扩张，在这个时代，一条腿的模式未免显得十分单薄。小米和苹果都是软硬件同步扩张，不同的是，苹果是产品化思路，所以当其想进入智能硬件领域时，它的方式是通过推出Apple watch。苹果的模式决定了它要花很多年去研磨一款产品，才能推向市场，这是它的优势，也是它的弱点。

　　小米不一样，小米所选择的生态链扩张之路是一条苹果也不曾走过的路。很难去对比孰优孰劣，但这种方式更快，也更适应中国。苹果的平台是“低度开放”，所以它总是“竖着”吃5%的窄众市场。而小米对终端设备则更为开放，它与美的这样的传统企业合作，与生态链企业合作，生产出产品，覆盖越来越多的用户。

　　“我不认为苹果能够引领智能硬件这个浪潮，它太慢了，在任何一个市场，苹果都是非主流玩家。” 一位智能硬件领域的投资人告诉笔者。iOS的市场占有率是11.9%，远低于安卓85%的市场占有率。

　　上述投资人称，他认为小米和谷歌更有可能引领这个浪潮。抄底最广大人群的需求，和满足少数有品位用户群的需求，与其说这是格局之争，不如说这取决于谁更渴望取得更大的胜利。 “以前我们仅将小米视作一家手机公司，而现在它代表了整个智能硬件行业。”