远距离部队的TI本色
在别人眼里，我代表着TI。
我是TI封装工艺工程师，也是TI在中国的第一个负责封测外包业务的工程师。我觉得最能描述我工作状况的一个词就是：桥梁。
TI，我来了
这是2005年8月里的一天，一个电话改变了我的职业生涯。电话那端告诉我TI正在招聘管理代工厂的工程师，我的心动了。当时我在全球第三大封装测试厂的SPIL（矽品精密工業股份有限公司）任工艺工程师，TI一直是半导体行业内非常受人尊敬的公司,也让我心生向往。
那时，TI在大陆本身没有任何的封装测试厂,全是以外包的形式，而且都是由台湾团队代为管理的。而2005年底正值TI在中国策略变化，开始大规模扩张，所以封装测试的产品量也激增，需要增加更多的合作伙伴，并且由TI中国直接管理。就这样，2005年10月，我作为第一个负责封测外包业务的工程师正式加入TI中国，我渴望在这里施展自己的才华，实现自己从一个工程师到管理者的转化。
我的工作就是深入到TI的代工合作伙伴那里，协助其进行工厂管理和工艺管理，使其产品能够达到TI的要求。笼统地说，我很重要的一部分工作就是协助代工厂把TI的新产品推向量产，整个项目包括产品的洽谈、初期实验、初期量产、再到大批量产、以及量产后的质量追踪；另外，我还负责后端产品的转移，以及产品工艺的改善工作。
可以说，我们这个团队是TI新产品投产的执行者，是代工厂执行项目的推动者，也可以说我们是连接TI与代工厂之间的桥梁。作为TI代工厂的工程师，首先要了解TI的技术有哪些，TI的要求是什么，以及TI的做事方式是什么……
刚加入TI时，我感到它真是一家非常博大的公司。在技术方面，它非常先进，也非常精细；在工作环境上，处处体现平等、公平和友善。而且有非常好的团队合作氛围，每位同事都有很强的执行力和承诺意识。很重要的是，你有非常大的自由度，无论是在管理不同厂时间上的分配上，还是项目掌控上。
紧急求助
当迈进我负责的第一家工厂,南通地区的工厂的那一瞬间，我就意识到了自己所面临的挑战。技术和观念上的巨大差异，使TI的要求与代工厂本身的情况间横亘着一条深沟。
TI本身在技术上有非常严格的要求，最初在一个项目中，需要用到DOE（Design of Experiments，试验设计）方法，而南通地区的工厂并不了解，这使沟通变得非常吃力，也给项目的进度造成了不小的压力。于是，我只能给他们进行基本的培训。然而，半导体制造本身就是非常微观的过程，对细节非常注重。技术上的差距并不是光靠一两个突击式的培训就能解决的。因此，在培训完成后，还有大大小小的问题依然会不停地暴露出来。
2007年7月的那次事故让我刻骨铭心。由于出现了很严重的产品质量的问题，当时每天线上要出货700万片,不得已全部停线，而且那还是TI非常重要的两个产品。听到这个消息时，我当时真的觉得脑子就是“嗡”地一声,如此严重的不良,我还是第一次看到。
好在各方的支持迅速到位，TI台湾的工程师赶过来支援。我们每天做大量的工程试验，来验证问题的原因，同时还要和地球另一端TI美国的工程师开会。因此那段时间,我和代工厂这边几乎每天都要工作到12点以后。但奇怪的是，我那时并不觉得累，因为我们能看到事情每天都有进展，每天的问题都在向着最终得到解决的方向不断靠近。而且感觉在强有力的团队支撑下，我的斗志被充分激发了。
有天深夜下班的路上，我抬头看见满天的繁星，突然觉得这就如同TI的团队，聚是一团火，散是满天星。每个人都杰出闪亮，即使相离甚远，也仍会彼此照亮。最终,问题得到根本解决，是模具设计上的问题，合作伙伴也把些经验教训写在了自己的守则里面。我觉得在这个过程中,不管是TI还是代工厂,不管是TI中国还是TI美国,大家都拧成了一股劲儿。我也为自己这座“桥梁”而感到十分骄傲。
文化使者
技术的问题虽然复杂，但是相对单纯。而和合作伙伴打交道中，最让人累心的，体现在大家的做事方式和观念的不统一。TI的文化中非常重视执行力和承诺，通常我们在定好一个项目的日程后,相关的负责人会全力以赴。即使发生了意外,大家也都会尽力严守时间,以确保整个项目的顺利进行。但是合作伙伴大多是本土的企业，而且又是国企，已经形成了自己固有的做事方式，于是刚开始时，经常会出现“要东西拿不到”的情况，这让我感到很累。
我的想法是，我理解你的困难，你其实可以告诉我一个日期，我们都按着这个日期来安排，按承诺来做事。我觉得这个观念非常重要，不仅仅是在半导体封装测试这个行业。要改变别人并不是件容易的事，需要不停地磨合，我们给合作伙伴不断地灌输“承诺”的概念。一般大概磨合一年左右，相互间做事的方式就会建立起来。
2008年底，我开始接手负责另一家TI刚刚签署的代工厂——江阴地区的工厂。刚开始合作，就赶上一个非常重要的项目——凸块，该项目可以有效地降低成本，当时国内还没有人做过。为了这个项目，我还特地被派到总部达拉斯参加了为期2个月的系统培训，回来后我们又与代工厂进行了长达4个月的前期准备。
有一次开会时，我跟TI美国的同事定好了晚上11点召开电话会议，而在前一天已经跟江阴地区的工厂定好了计划。但那天晚上快11点了,我还没有拿到需要的数据，我当时非常着急，因为我知道这会给美国那边造成多坏的影响，甚至会影响到这次合作，而这次生意对双方都非常重要。我所能做的就是直接给工厂的总经理打电话,告诉他目前工厂中存在的问题、该问题的严重性、并把TI的做事方式和企业文化将给他听。
当时那位总经理就立即召集了相关的人员，进行试验，在12点之前终于提供了数据出自那件事以后，他们就非常信守承诺了。2010年，他们被邀请去TI总部开会时，特别感谢了我们的团队，因为在凸块的那个项目中，他们确实得到了很大的提升，不仅仅是技术水平上的，更重要的是观念上的。当然现在我们和一些合作伙伴的合作中，依然会发生一些观念上的冲突。但我明白，与合作伙伴之间的磨合不是一朝一夕的，同样的问题和挑战还会再次发生，重要的是，总在朝着良性的方向改变。
成长
今年是我来TI的第六个年头了，我目睹了TI中国业务不可思议地爆炸式地增长，与之而来的则是更多的代工的合作伙伴。我从最初的只管理一家代工厂，到现在同时管理四家；我们产品的封装形式也由最初的5、6种，到现在十五、六种；代工厂的年出货量从5亿颗到40亿颗，我的团队也从孤家寡人变为近20人……
帮着合作伙伴成长也是我的职责。因为我们的角色不仅仅是客户,也要帮助他们进行能力上的提升，这是一个典型的双赢关系。我的常规工作中包含协助代工厂做一些降低成本,提升良率方面的改进工作。TI每年对每个工厂要做三个改善项目。这些项目对TI而言是产品品质上的不断提升,而对于代工厂来说,便是生产水平的提高，和成本中省下来的真金白银。
TI的不断增长带来的是一个个新项目，对于代工厂而言，不同的产品就是不同的项目，一个新项目，从最初的洽谈到初期试验，再到初期量产，最后是大批量的量产，一般最少也需要半年，这个过程中会有很多问题发生。每解决一个小问题，项目就又前进了一点点，做项目的过程其实就是问题不断解决的过程，所以每当项目完成之后，双方都会有非常大的成就感。而且我能感受到来自代工厂那边的感激。有一家合作伙伴,2007年时的出货量不到4亿颗，而现在已经达到20亿颗。
在成就感和感激中工作,让我觉得每天都充满力量。
站在“桥梁”的位置上，我能从TI每一个漂亮的业绩上，看到代工厂的努力和汗水；也能从代工厂的每一步成长中，看到TI的影子。虽然我和我的团队远离公司，但是不管发生什么问题，我总有一种踏实感，因为我知道我身后有着一支强有力的团队会支持我们。大家的工作地点虽然不在一起，但是每份坎坷和成就，我们都一同经历。
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