分析：忘却西门子的明基重塑

　　“ 如果不是2005年6月7日接手状况不佳的西门子手机，并且在此后的18个月拼命向西门子输血超过8亿欧元，明基也不会出现持续的蛰伏。”这是《商业周刊》亚洲版上的评论。实际上，明基收购西门子，被很多MBA教材视作典型案例，拿来与联想收购IBM电脑做对比。殊不知当年IBM在与联想碰头之前，通过金融中介第一个碰头的却是明基，可明基掌门人李焜耀却放弃了通过IBM拿下电脑市场，却在此后选择了西门子手机，以此来迈出明基的全球化步伐。可谁也没想到的是，西门子手机存在着无法挽救的先天问题，加之德国劳工制度的抵触，直接扼杀了明基通过快速收购壮大自己的野心。明基董事长李焜耀在2008年初撰写的一篇感言充分表达了对此的无奈，他写道：“亚洲的消费型、成长型品牌，要收购融合一个欧洲‘汽车文化’式的老品牌，困难超乎想象。”实际上，内地的 TCL在收购汤姆逊的问题上，也与明基遇到了同样问题，公司地域文化和管理观念上的巨大鸿沟，很多时候不是简单拿巨额现金可以弥补的。

　　这次不成功的收购，绝对令明基元气大伤。在2005年以前，台湾地区创立的IT制造品牌，只有华硕领先明基，当时微星电脑的笔记本产量不过26万台，明基能够超过30万台。而3年之后，明基依旧徘徊在30余万台的水平，微星已经突破了100万台。在扫清西门子事件的阴霾后，重振明基，成为了迫切要务。明基董事长李焜耀很是诚恳地说道：“为了做世界品牌，明基爬了一座很高的山。我们那时觉得自己身强力壮，所以就开始从崎岖的小道上走捷径，但最后发现捷径连接着悬崖绝壁，风险太大，而且继续前行会体力不支，这时候我们只能回原来的路。但是我们并不是要下山，而是要寻找另外的路，继续攀登。”实际上，整个明基友达集团在2007年总营业额依旧高达220亿美元，调整产品利润战略与重塑品牌含金量才是关键。如何让明基彻底走出西门子事件的阴影，如何在劳动力和原料成本上涨期保持中国制造的竞争力，为此本刊专访了明基中国新任总经理洪汉青。

　　三联生活周刊：很多人都关心明基在收购西门子手机的案子上，到底亏了多少，对于整个明基的影响有多大？

　　洪汉青：纯粹现金上亏了100多亿元人民币，还有不少生产材料库存问题上的影响。损失是有的，不过并没有伤害到明基的根基。当时整个集团的状况很不好，制造液晶面板的友达直到2007年初才盈利，明基和主导制造的佳士达一直不挣钱，整个集团处于大失血的状态。如果当时友达状况能再提前好一点，李焜耀也可能还会坚持对西门子的输血支持。2001年从宏碁分离出去后，明基发展得始终很顺利，没能吃下西门子手机，也算吃一堑长一智的阅历积累。

　　三联生活周刊：你接替曾文祺管理明基电通中国公司，筹划如何扭转明基的局面，如何重塑BenQ品牌？

　　洪汉青：在2005年接手西门子手机之前，明基曾经运转得很好，在液晶显示器领域市场份额达到了16%，仅比三星差一点点。笔记本电脑的市场份额也能列在第9位。购并西门子吃掉了很多资源，增长势能被消耗掉了。明基需要重新调整组织架构，不能仅仅依靠液晶显示器的市场地位，必须重振笔记本电脑和计算机外设，并且在时机成熟的时候重返液晶电视市场——要知道在台湾地区，明基电视销量不比索尼差。西门子事件对于明基品牌的伤害确实不小，尤其是在欧洲和中国，很多人都怀疑过明基品牌。我们需要用明基在设计和品质上的优势，逐步重塑BenQ品牌的含金量。

　　三联生活周刊：明基董事长李焜耀曾经提出过上市计划，现在计划进展得如何？

　　洪汉青：原来的计划是3年内上市，可这项计划受到了西门子事件的很大拖累，资金流和产品战略都深受影响，时间表可能要拖到2010年以后了。我们董事长李焜耀也很着急，而上市的目标地点还没有确定，肯定会在大中华经济圈内的股市。

　　三联生活周刊：劳动力成本的上升正在悄悄消耗电子产品生产企业的原始优势，尤其是苏州，人力和原材料的成本压力要大于珠三角地区。你们如何保持中国制造的竞争力？

　　洪汉青：2007年明基就进行了拆分，制造部门独立成了佳士达公司，而明基品牌将独立存在。基本上是亲兄弟明算账，用最稳妥的成本策略来调配资源。中国制造还是有优势的，需要在设计能力和群体效应上再优化。以往明基的产品都来自自己的工厂，未来将不仅仅只是由佳士达来OEM制造，也会出现其他OEM厂商的身影。