行业老兵万字分享：后全面屏时代，国产手机品牌的危与机

　　如前分析，由于头部效应过于强大，国内to C手机市场，对中小品牌，市场空间被压缩到几乎没有，并且非常容易出现巨额亏损。如果需要在国内to C市场存在，采用线上销售，不追求量，最好设计有一定特色的细分产品的运营策略，还能够活着。比如一加，专注高端机概念;黑鲨，打造游戏专属手机概念。除此之外，可以关注两个机会点市场：海外市场和国内to B市场。

　　到目前为止，还没有一个中国手机品牌在全球市场都取得成功，都只是在一个或几个区域市场，取得一定的份额，比如小米在印度，OPPO、vivo在东南亚，华为在欧洲，中兴在美国，传音在非洲这几个典型的代表。这是一个非常现实，也是一个非常正确的策略，中国品牌不宜在全球市场冲动，喊出占领全球的口号。这不仅仅涉及到厂家的能力，还跟全球不同地区，对中国国家元素的认知是不一样的。所以，在全球市场，中小品牌还存在一定的机会，但对于精细化的操盘能力，以及跨国经营管理的人才有更强的要求，而这恰恰是中小盘所缺乏的。

　　具体区域来看，东南亚市场已经充分竞争了，市场环境类似中国。印度市场虽然竞争充分，但市场单一，规模足够大，仍然是有价值的。中国品牌2019年应该集中精力去攻占欧洲市场，欧洲市场还是中国品牌侵蚀比较弱的地方，但欧洲碎片化的市场模式，比较高的成本，以及严苛的售后要求，对厂家的挑战很高。欧洲市场对中低端产品的需求为主。由于政治化的原因，美国市场现在不是一个值得开拓的很好地方。拉美市场虽然中国品牌的进入不多，但市场不规范带来的风险很大。中东非洲市场目前的ARPU还是不高，从功能机市场转到智能机，再转到中高端智能机市场，还有漫长的时间，传音独霸天下的状态会维持下去。

　　另外一个值得注意的市场是国内to B市场。在国内，to B市场的量应该在逐步增加，用于企业办公，工厂环境等。同时，由于存在一定的销售壁垒，也不容易形成大规模市场竞争，对于中小品牌，暂时躲避to C市场的竞争，是有价值的。华为在国内市场实际上是最大的to B手机公司，尤其在政企市场。华为手机，在国内市场开始的成功，也得益于政企市场的突破。苹果to B市场，虽然只占其市场份额的5个点左右，但也开始重视，在国内也建立了企业解决方案部门。基于类似华为同样的管理模式和组织模式，to B市场，对中兴，也应该是一个好的机会点。

　　在5G时代，去掉to C炒作的因素，5G终端首先应该应用在to B市场，并且，产品形态可能会有不同，MBB产品，又会重新出现。从这个角度来看，to B市场现在的布局，也是值得做的。

　　现在产业转移有一个概念，就是从消费互联网转到产业互联网，在产业互联网阶段，手机厂家在to B市场的机会在哪里，也是需要去发现的。

　　五、手机行业的组织形态

　　很幸运，在通信行业做了20年，跑过50多个国家和地区，在不同的公司环境中工作，经历不同的公司文化，经历全球市场，对产业观察分析了20年，深刻体会到“基业长青”中的精神。一个事情，一个方向，一个转型能够或者不能够成功，跟这个企业的基因，文化，运作模式是强相关的，即使有大的资源背景，强的团队，这个公司的基因如果无法适应这个事情的运作，也不会成功的。所以，第一需要考虑的因素，是公司的组织、文化和基因。不基于这些因素出发，为了转型而转型的，都是胡搞。

　　端到端的组织形态：从所有手机公司的组织形态来看，都是一个完整的组织形态，即手机公司的组织是端到端完整的，有相对独立的经营权限，销售到产品到研发，都在一个组织之中，而不是割裂的，最多可能在供应链和生产端有部分共享。这是非常重要的，也是手机公司要成功的基本属性。华为手机的成功，跟消费者BG是相对独立和组织完整有很大的关系。手机是消费品经营，需要快速决策，减少内耗。

　　资金和投入：同样，手机市场的属性，仍然是资本密集市场，需要大资金支持作为后盾，以抗衡风险。缺乏资本支持的手机公司，基本上都已经死去，或者快死去。如果完全靠手机公司自身体系来造血，要么在一个好的时机，可以给到公司一些时间来积累资本，要么需要外部资源或者母公司做一些投入，品牌，研发，市场等，否则，很难有所作为。

　　战略耐心：由于手机市场规模巨大，带动的产业和附加价值非常高，成为各家争夺的重要市场。手机行业的竞争，已经成为各种因素都需要很强竞争力的综合竞争能力的竞争，市场、品牌、产品、研发、技术、质量、供应链、成本，快速反应、风险管控、创新等等各种因素，缺一不可，是竞争最为激烈和竞争最为充分的市场。在这样的竞争态势下，手机品牌需要足够的战略耐心，而不是以一时论英雄。凡是过于急躁的情绪，过于缺乏耐心的要求，一定会出现重大问题，或者失败。

　　2011年，余承东接手华为手机时，学习三星的模式，做了4件事，这4件事情，奠定了华为手机全球最大的手机公司的基础，虽然当时很多人没有认识到这个观点。

　　第一，坚持用海思芯片，实现芯片的自我研发。芯片的价值，不仅仅在于有可控的芯片，非常重要的是对产品的质量和性能改进，完全可以自我控制和优化，保证产品的竞争力。

　　第二，坚持做高端手机，用高端手机带动研发能力和中低端产品系列的建立。

　　第三，坚持投品牌，虽然投品牌花了很多冤枉钱，走了很多弯路，但积累下来，华为的品牌已经开始进入收益阶段。

　　第四，坚持做海外市场。

　　现在看来，华为已经做成了前三件事，但海外市场还需要努力。

　　除此之外，在余承东的成功上，其中还有一个很重要的因素，就是任正非给了余承东到现在为止，8年时间!给了余承东足够的时间来实施他的策略，就此成就了华为手机的成功。在2015年前，华为手机并没有取得明显的好成绩，2015年后才进入拐点状态(这也是企业经营的核心，前期做投入，打基础，做布局，进步很慢，到一定的时间点，出现拐点，快速上升)。

　　如果任正非没有给到余承东足够的时间，一旦一年半载业绩没有达成目标，或者看起来没有大的成绩，就切换人员，重头再来，结果就是黑熊掰玉米，什么都没有，一年复一年，一事无成，也没有现在的华为手机的成就。

　　而这种没有耐心的企业管理者比比皆是，不便于在这里一一阐述。