创新型人才和企业的造就

环境和愿景造就人

　　要有创新的人才，就要有良好的环境，这样就不会把创造性给扼杀掉，不会把很有野性的人困在笼子里。同时，还要有很好的愿景，希望他能够做梦。做梦主要指两种：一种是领先型的人，就是他自己能够做梦；一种是在大梦里面能够发挥。

　　不过，中国的传统文化不太鼓励创新，比如大家都很怕失败。但是怕失败就不能创新，因为失败肯定是创新过程的一部分。再如鼓励大家去做大官，如果你到了50岁还只是工程师，不是什么总、长、主任，外界就会用异样的眼光看你。其实，中国非常需要资深的专业人士，因为坐到行政位子之后，他就没有机会来很好地发挥创造力了。

最大的竞争对手是自己

　　世界上有两种公司，一类是创新型，一类没有创新。Intel今年成立40周年，也经历了40年不断创新的历史。Intel是第一家用半导体做内存的公司，在1971年左右内存是看家本领，但到了1983～1985年时，日本内存崛起，当时Intel几乎倒闭。Intel决定放弃内存，转型做微处理器，一代代地进行颠覆性创新。多年来，Intel最大的创新是以自己为竞争对象——不断超越自我，遇到瓶颈就不断地去突破。

　　但做大、做强并不等于垄断。垄断的核心是为了维护暴力而囤积居奇、使别人没法生存。Intel的创新是让客户能够享受到价廉物美的东西，因此公司考虑如何通过创新把量做大，以造福更多的人群。例如，以前计算机非常昂贵，Intel以自己为竞争的对象，让自己的产品更好，并不断降价。Intel的理念是共赢，不仅自己赢、也要使合作厂商赢，客户也赢。

　　当然，很多公司也在创新，但在执行(即创新的力度上)还不够。大家起初都是站在同一起跑线上的，全部都很小，但现在有些长成巨人，有些一直没有出头，最大的区别就是能不能创新，能不能站在共赢的理念上把事情做大，让大家多赢。

站在别人的肩膀上跳

　　Intel的新概念是个全球性的，我们希望不只跟大家在同一个起跑线上，而且还希望站在大家的肩膀上面跳，不要从头开始做，即不要再去做别人做过的事情。希望全世界的人民变成我们的人民，全世界的精英都在开源的社区里面。

人类学家、美学家的作用

　　Intel有一些人类学家，主要了解人的需求。因为我们产品第一要了解社会有什么需求。在Intel访问客户时，发觉很多人的需求是相互冲突的，公司按照先后顺序排出来，哪些是最优先的就先做。例如上网本的推出，是Intel的人类学家去印度考察，发现的确是有数字鸿沟存在：这些人共用一个电脑，缺电，所以对这些人来讲电很重要，屏幕大小反而不太重要了，所以就开发出便宜、省电的产品。Intel也有很多美学家做产品外形设计。