豪门之子的“独立战役”

　　今年5月21日，原IBM微电子事业部的总经理Michel Mayer被任命为摩托罗拉刚刚自立门户的半导体部——飞思卡尔公司的总裁。Mayer说，这次引人瞩目的跳槽行动，是他反复思考了几个月之后的决定。“摩托罗拉承诺了我一个非常不错的报酬计划。可是这并不足以打动我，”他说，“我已经在世界上最伟大的公司的半导体部工作了20年，我非常享受在那里的职业体验。但是，这一次我将负责运行一个企业，我将带领它走向卓越。对我而言，这是一个充满挑战同时也充满刺激的职业机会，我无法拒绝这个诱惑。”

　　作为一个有着51年历史、2003年销售额为49亿美元的半导体部门，飞思卡尔公司虽然今年2月才刚刚成立，但是他的家世渊源和豪门血统注定了他必然背负厚重的希望。但是，当他的自立门户被一些行业分析家说成是摩托罗拉“瘦身”运动中甩出的包袱时，飞思卡尔公司也必然遭受外界的怀疑和挑剔。看护这样一个豪门之子， Mayer一面要利用其尊贵的家族血统，尽可能挖掘他继承的财富和禀赋，一面还要尽可能利落地打造出坚强的人格，帮助他拓展新的社会关系，找到独立的谋生之道。对于飞思卡尔而言，这无异于一场走向成熟的独立战役。

　　就在Mayer上任不到两月的时候，这个豪门之子的首次社交秀上演——首次公开募股（IPO）。然而，这次首次公开募股并不如预计中的那么顺利。

坏消息和好消息

　　一周之内，坏消息和好消息结伴而行。 Mayer上任之后的7月16日，飞思卡尔公司首次公开募股（IPO）即以一个并不圆满的结果宣告结束：摩托罗拉原计划给飞思卡尔发行1.216亿股新股，筹集22亿美元资金。但是，股价从预计的17.50至19.50美元降到13至14美元。这样，飞思卡尔新股发行只筹集到15亿美元至17亿美元。外界评价，这是一次生不逢时的IPO，因为就在飞思卡尔股市亮相的前几天，美林证券刚刚下调了整个半导体行业的股票级别，而半导体行业的旗帜性公司INTEL公布了乏善可陈的第二季度财报，并且调低了第三季度的盈利预期。

　　一时间，针对飞思卡尔的怀疑论调见诸报端：

　　“飞思卡尔公司的收入和利润增长低于行业的平均水平，投资者应该回避购买飞思卡尔公司的新股。”

　　“摩托罗拉剥离这个半导体部门并不是为了投资者的利益，因为这样做的目的不是释放这个半导体部门的潜在价值，而是从母公司身上卸下一个亏损的包袱。”

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　　 面对这些评论，摩托罗拉和飞思卡尔都没有立即在媒体上做任何回应。仿佛是为了扫除IPO带来的怀疑阴云，飞思卡尔于7月20日发布了公司第二季度的盈利财报：在到7月3日截至的第二季度中，公司的净利润为4300万美元，每股净收益15美分，销售额为14.6亿美元，毛利率为38.4％。而在去年同期，与之相对应的数字分别是1.74亿美元的亏损，每股净亏63美分，销售额11.2亿美元，毛利率为36.3％。Mayer表示，二季度的增长主要是因为公司汽车电子、网络、无线三大业务都在上升，尤其是无线业务贡献最大。“这正是因为摩托罗拉在无线通信领域长年保持着优势。”

　　7月20日当天，摩托罗拉公司的第二季度财报也一定程度地恢复了投资者对其的信心。财报显示，该季度公司的销售额为87亿美元，比上年同期的62亿美元增长41％。虽然净亏损为2.03亿美元，但是这一亏损主要来自于飞思卡尔的巨额分拆费用。摩托罗拉明显的收入增长态势让华尔街都感到了吃惊。公司董事长兼首席执行官Edward Zander说话的底气随之大涨：“从2004年起，摩托罗拉的销售额和税前利润就开始明显增长，这充分证明了公司的瘦身运动和部门调整富有成效。”

　　可是，在飞思卡尔的独立问题上仍然有质疑的声音。

摩托罗拉送上的“成人礼”

　　疑问一是，飞思卡尔和摩托罗拉之间的特殊关系，是否形成了飞思卡尔的尴尬境地：如果前者卖给后者芯片的话，因为价格优惠的缘故，那么利润率会偏低；但是如果前者不卖给后者芯片的话，后者又无法维持正常的营收。疑问二是，摩托罗拉是否完全掌控了飞思卡尔的运作。飞思卡尔上市后只有30％的股份是公开出售的。并且，摩托罗拉手中掌握的股东股票比飞思卡尔股份高出5倍的投票权利。这意味着飞思卡尔公司任何价值高于一亿美元的购买以及销售行为都要得到摩托罗拉的允许。

　　对此，Mayer的回应坚决而平静。“我需要向您重申的是，飞思卡尔确实从摩托罗拉那里继承了很多珍贵的资源，但是从他宣布独立之日起，他就已经是一个独立的公司，标志之一就是我们的财务系统已经和摩托罗拉完全分离。从销售上看，摩托罗拉总共占我们25％的销售额，这意味着75％的收入都来自于其他客户。而这些客户当中有些是摩托罗拉的竞争对手，如果不是拆分，我们就不可能拿到他们的订单。所以，凭借飞思卡尔在核心技术、客户资源方面的强大优势，我们还会继续开拓新的用户。其次，不要忘记，我们和摩托罗拉的6年协议并非是只有利于他们的协议。  
　　
　　摩托罗拉十分希望看到飞思卡尔的成功，因为我们的成功也会极大地帮助摩托罗拉完成自己的发展目标。我认为，飞思卡尔不仅要在这6年里和摩托罗拉好好合作，并且要利用自己在芯片设计和制造上的创新能力，在6年之后仍然保持这种良好的合作。”

　　其实，飞思卡尔有不少同样经历的朋友。大公司内部部门的分拆、独立是电子产业屡见不鲜的求生之道。比如，英飞凌脱胎于西门子，杰尔系统脱胎于朗讯，安捷伦脱胎于惠普。Mayer认为，这些拆分行为如果单单用“甩包袱”来解释显然过于肤浅，可是，他并不排除有些拆分确实包含着减负的考虑。“但是，如果这个选择不仅有利于母公司，同时也有利于新公司释放出自己的潜能，那么这种选择就是最明智不过的选择。”然而，众所周知，即使在上述提到的拆分案例之中，独立出来的新公司有成功的，也有业绩平平的。那么，拆分过程中决定新公司命运的是哪些因素？
　　
　　Mayer对此的见解是，第一，母公司要为新公司准备一份漂亮的资产负债表。“一些新独立出来的公司没有从母公司那里得到足够的现金支持，而且还负担了不少母公司的债务，这样一来，他们的头一年通常会非常艰难，从而影响到以后业务的开展。”他特意解释说，虽然摩托罗拉的半导体部门长期处于亏损状态，但是摩托罗拉没有让飞思卡尔背负任何债务，而且还给了飞思卡尔足够的现金。加上IPO募集来的7.5亿美元现金，飞思卡尔现在账面上的现金总量接近20亿美元。第二，在经营理念和公司文化方面，新公司要处理好新和旧的关系，也就是说，如何把“继承”和“创新”有机地融为一体。只有这样，新公司才能集中注意力在市场上，而不是复杂的内部关系上。在Mayer看来，摩托罗拉留给飞思卡尔最宝贵的东西除了现金和GSM手机基带芯片产品的优先采购权之外，还有该公司成立以来一直尊奉的公司伦理，以及领先世界的研发能力。“技术和伦理，这是飞思卡尔将固守的公司传统，”Mayer微笑着补充，“而我想给飞思卡尔带来两样新东西：更快的发展速度和员工的归属感。”

继承的和新创的

　　身为豪门之子的好处是，飞思卡尔已经拥有了其他新公司至少奋斗51年之后才可能有的一切。除了几乎覆盖了整个半导体领域的嵌入式处理产品和连接产品之外，飞思卡尔还为客户提供广泛多样的辅助设备，连接各种产品、网络和真实世界的信号（如声音、振动和压力等）。这些产品包括传感器、射频半导体、功率管理及其它模拟和混和信号集成电路。目前，飞思卡尔目前瞄准了三大市场领域：汽车电子、网络和无线通信。  

　　“这三个市场不仅容量巨大，而且成长很快。飞思卡尔的核心竞争力就是我们进军市场的信心保证。”

　　 从统计数字来看，飞思卡尔的自信来自于摩托罗拉业已奠定的业界地位。在嵌入式产品领域，据Gartner Dataquest、IDC等调查机构的统计，摩托罗拉的汽车电子、手机基站射频芯片全球市场份额排名第一；在网络产品领域，其通信处理器、无线设备中的射频器件以及SOI（Silicon on Insulator）嵌入式处理器全球市场份额第一；在无线领域，摩托罗拉的应用处理器全球市场份额第一，RF收发器全球排名第三，数字基带产品排名第三，手持半导体产品排名第四。Mayer说，飞思卡尔将利用自己在重点基础技术方面的不断投入，继续巩固并加强公司在这些领域的领先地位。“我们现在有几个值得骄傲的重点技术。比如，MRAM（磁阻随机存取存储器）是飞思卡尔突破性的通用存储技术，它将eDRAM、eSRAM的速度和FLASH的非易失性融合在单个芯片上，未来有可能取代DRAM技术。此外，我们基于铜的CMOS制造工艺、RF BICMOS制造工艺以及SmartMOS制造工艺领先于世界水平，可以帮助客户节省成本、提高性能。”
　　
　　显然，这些核心技术和市场地位将是Mayer从飞思卡尔身上挖掘的先天禀赋。当记者问道，摩托罗拉和飞思卡尔期望从他这里得到什么时，Mayer笑了。他说，当然是经验和人脉。回首20年的IBM生涯，Mayer说自己从那里理解了什么才是高效的公司治理。“IBM意味着强有力的管理、意味着每个员工严格的自律、意味着一切凭结果说话。”Mayer认为，这种干净利落的行事风格将有助于他塑造一个新的飞思卡尔。“我觉得，飞思卡尔现在需要更快的发展速度和更强大的凝聚力。”

　　相应的解决之道是，Mayer对飞思卡尔的部门框架和制造工厂进行了大刀阔斧的改造。首先，他要求公司各个业务部门加强沟通和合作。每周，Mayer都要召集各个部门的负责人一起开会，彼此通告工作进展和计划。“我认为各个业务部门在保持相对独立的同时，必须形成一种共享的关系，这样才能把飞思卡尔在技术上的竞争优势最大化。所以，为了让这种每周例会不沦为一种形式，我强调了首席技术官在整个公司中的作用。他必须参与到每个业务部门的工作中去，并知道如何在各个部门之间做调整和协调。”其次，他继续了自己在IBM公司时的工作思路，即倡导将非核心技术的制造订单外包，从而减少公司自己的制造工厂的数量，集中精力、节约成本。“我们工厂的数量从15家减少为9家。”此外，出于技术进步和研发资金的双重压力，飞思卡尔也没有落后于业界盛行的联合风潮。“我们和意法半导体以及飞利浦在法国的CROLLES组建了一个研发和生产的联盟。在那里，我们生产300毫米级的晶圆，也共同开发行业标准技术。这不仅能让几家公司一起分担费用，缩短产品上市的时间，更重要的是，这种技术联盟将确保飞思卡尔日后的竞争优势。”

　　而对飞思卡尔的员工而言，Mayer的另一项举措可说是深得人心。上任伊始，为了鼓舞士气、增强凝聚力，当然，也为了树立良好的个人形象，Mayer在公司内部展开了广泛的持股计划。对应资历和业绩，每一位员工都得到了不同数量的公司股份。“根据我对很多成功公司的观察，员工如果对公司产生‘我拥有它’的感情，那么他们的创造性和执行力度都会增强。飞思卡尔是一家新公司，它虽然有很好的资源和条件，但是它面临的竞争和压力也很大。我希望这种激励措施给大家一个良好的开始......”说到此处，Mayer幽默了一句，“嗯，这个可不是我从IBM学来的。”

　　因为Mayer细密的时间表，这次专访刚刚一个小时就不得不结束了。Mayer抱歉地表示，他将在9月1日参加上海举办的2004年中国IC年会，那时，他将发表主题演讲，并希望和本刊继续探讨飞思卡尔的中国战略。“在飞思卡尔的全球布局之中，亚洲市场越来越重要，而在亚洲市场之中，中国又是重中之重。你们已经是全球最大的手机消费国，汽车电子市场也在以惊人的速度增长，所以，我们正在亚洲、在中国寻找大的分销商，希望通过他们的渠道尽快拓展我们在当地的市场份额。”

　　最后，在谈及频频遭受美国主流媒体指责的中国知识产权保护的问题时，这位一心要在中国攻城拔寨的统帅表示出足够的友好和礼貌。“这个问题其实不单单发生在中国，这是个世界范围内的难题，所以，我并不会特别地担心中国的知识产权问题。”他想了想说，“你知道，飞思卡尔已经在中国的天津、苏州和北京建了三个研发中心，我由此知道中国的电子工程师们足够聪明，他们会很快学到并应用好新的知识。”