索尼启示：轻技术重生态的失败样本

　　随着苹果迎来全盛、三星阶段性下滑，国产厂商觉悟出，单纯做硬件是没有前途的，做生态才能确保盈利与想象空间。无论是小米，还是乐视都画了一张生态的大饼。乐视画出的饼是要“打破硬件边界、UI边界、内容边界、应用边界，打破整个产业链中的创新边界”，并表示它的盈利将来自乐视的内容收费与会员费。比如“购买乐视产品将成为乐视全屏会员，而购买乐视手机的用户会享受到很大的折扣。卖1000万台手机，乐视获得的是1000万个高ARPU的活跃用户”，并且剑指苹果生态的封闭及弊端，借此彰显乐视生态系统的开放性优势。

　　乐视手机的本质是想让手机成为一只廉价但会生蛋的母鸡，手机内有收费内容，乐视将之打包销售给手机用户，这是一个国内手机行业已被讲的烂俗的生意，这个生意的本质跟小米软件生态的愿景没有太大差别。

　　笔者在这里想通过索尼的部分历史轨迹来探索并反向追问，那些缺乏硬件技术与根基的生态型手机公司到底会不会成功?众所周知，索尼曾经以技术打天下。但自2008财年起，索尼的业绩就几乎连续7年亏损，而2014财年亏损额持续扩大。截至目前累积亏损额甚至已超1万亿日元，目前索尼已经停止中国市场的手机研发，甚至以不断卖办公楼来填补亏损的黑洞。

　　索尼的成功缘于技术优势契合了当时期市场需求

　　笔者曾认为，索尼和日本多数企业一样，是整个工业时代的缩影，沉醉于硬件上细节的完美打造，对于自身的技术和审美判断过于自信，但由于缺乏与用户近距离接触的机会，待产品推出市场，用户往往并不买账。但事实上，笔者之前的这种观点有一定局限性。

　　索尼当初的成功是因为技术，它本质上是一家硬件公司，其成功是独到的技术优势匹配了市场需求，但其失败却在于，索尼后来在公司管理与战略层面开始轻视硬件与产品本身的价值。要知道，索尼辉煌时期的畅销产品大致都与技术领先有关。比如在1997年之前，整个日本购买了高清电视机的用户都对画质不满意，索尼顺应时势，将搭载了DRC技术的平面电视“WEGA“推向了市场。而平面显像管的易观赏性以及DRC技术所带来的高清画质得到了消费者认可，WEGA电视成了热销产品。

　　另外，索尼的标志性成功产品Walkman曾经也是代表一个时代生活方式的产品。但Walkman的畅销源于其技术创新领先，原本只能在室内才能欣赏到的高音质立体声音乐，Walkman让高音质立体声打破地域的局限，让用户可无时无地，室内室外也能同样欣赏高音质立体声，当时的索尼不断改善其功能，更新版本，使得头戴式立体声收音机的体验与音质几乎在当时无可匹敌。曾经的索尼粉乔布斯还曾将Walkman随身听进行反复彻底拆解研究。而索尼曾经的Playstation游戏机，一面世也是“革命者与颠覆者”的形象，它确立了行业标准，声誉一度与任天堂并驾齐驱，其独特的工业设计与技术也让索尼打响了视频游戏品牌。

　　索尼转折点：硬件被认为只是连接网络的终端，确定软硬件融合的商业模式

　　许多人可能认为索尼后来的衰败源于其沉醉于硬件做工的打磨，使得索尼技术匹配不了用户需求，加之软件生态落后而导致在移动互联网时代落败。事实上，索尼的失败恰恰在于其想打破索尼在日本作为技术型电子厂商的形象，并倾向于建立软硬件生态的战略思路。

　　根据《死于技术：索尼衰亡启示录》一书中描述：“索尼自斯金格担任CEO以来，便已经开始放弃电子业务，计划转型为一家涵盖内容以及网络业务上的娱乐公司。”之所以这样做，源于斯金格认为索尼品牌形象在美国是索尼影视娱乐公司，而不是像在日本是硬件公司。因此，索尼CEO斯金格一直在推动“硬件与软件融合”的生态。该书还提到：斯金格以及追随他的高管们都认为“数码时代到来后，技术差距就小了，从而得出硬件不能确保利润的观点。“并且认为“家电、手机等硬件只不过是连接网络的终端，更有价值的是网络业务与构筑网络业务的商业模式。“同时，他们也不承认“硬件本身的附加值，而只有与网络与内容相连后，硬件才被赋予附加值。”这种观点与国内手机行业贬低硬件价值，吹捧生态的观点并无二致。