索尼启示：轻技术重生态的失败样本

　　拥抱互联网搭建内容生态，向娱乐化转型，硬件产品的核心竞争力丧失

　　我们看到索尼后来的战略即是开始拥抱互联网，玩转生态。

　　比如，索尼在2010年与谷歌合作推出索尼互联网电视，但索尼互联网电视是以谷歌Android操作系统为基础，通过互联网传输电视节目只是Google TV的战略之一，谷歌做的是开放平台，即能加入Google TV战略的合作厂商并非索尼一家。索尼互联网电视因此而丧失了产品的差异性而被迫卷入价格消耗战当中。而索尼的3D电视呢，3D技术当时早已存在，索尼也丧失了人无我有的优势。另外，在电视领域，LG等韩国厂商的实力却在不断增强，推出的3D平板电视，液晶高清4K电视等产品都比索尼在电视领域方面的硬件产品更为耀眼。而索尼偏离技术的轨道后，甚至认为“索尼应该卖掉电子业务，投入到由网络内容搭建的娱乐事业中去。”当索尼不再以独特的技术为公司的核心价值理念时，这也导致大量工程师找不到自己的位置，继而纷纷离开索尼，致使索尼大量技术人员流失。

　　索尼的产品线布局相当广泛，索尼有超过1000种产品，涉及到手机、游戏设备、电视机、摄像机、电脑、音乐播放器、电子书和玩具，电影工作室和音乐品牌等等，在索尼辉煌的时候，索尼生产的特玲珑彩电、BRAVIA液晶电视等等无一不是由于其硬件上高性能与高品质所带来的品牌溢价，它符合技术趋势与发展规律，在综合体验上能够超越同期产品，进而带给了索尼辉煌。

　　值得注意的是，索尼自从开始放弃自身硬件优势转而投向软硬件融合战略的时候，索尼的产品线还在不断延伸，但前面提到，其战略决定了索尼不认可硬件价值，只是将硬件作为其商业模式中的一个终端，因此导致索尼后来鲜有产品具备驱动品牌上升的核心竞争力。我们看到后来的索尼的产品，无论在索尼手机、3D电视，还是索尼互联网电视等，由于其硬件技术上的差异性不明显，附加值不明显，逐渐沦为价格战下的牺牲品，加之索尼软硬件融合的部门内部产生主导权之争，硬件与软件融合过程也涉及到的诸多内容生态版权利益问题的纠葛，导致网络内容生态迟迟未取得成效，消费者对索尼产品也并不买账，软硬件生态一体化战略也无从谈起。

　　而在手机领域，索尼从2012年到2014年推出许多4000元左右的新旗舰，包括z、z1、z2、z3等高端机以及索尼三防手机。索尼的三防手机似乎让人们看到日企崇尚产品耐用性的思维惯性，但实则是索尼已丧失了对手机硬件技术发展趋势的一种敏感嗅觉，加之在软硬件各方面优势与创新均不明显，在高端市场其手机硬件供应链与技术优势甚至不敌三星，索尼只得不断调低价格与预期。因此说到底，索尼在手机终端领域，由于被重生态轻技术的战略思维误导，而导致其本身的硬件优势都已丧失，发展到后来便类似国产手机厂商，也卷入了旷日持久的同质化与价格战之中。

　　索尼融合战略失败：软硬件两边缺失高品质的产品生态价值、品牌溢价丧失

　　因此我们可以总结，索尼在软硬件融合过程中的失败在于轻视其原本拥有的硬件优势，进而导致产品本身丧失了品牌溢价，索尼软硬件融合若要做出成效的关键在于，需要融合过程中或者之前，软件与硬件两边都需要做出高品质的产品，这样才能确保生态的价值，但索尼却让两头落空。但要知道，只有领先的技术、产品与产业链上游的掌控力才能确保软硬布局的有效性与品牌溢价，进而可以进一步重塑商业模式。

　　我们看苹果知道，苹果是“系统+硬件+互联网服务”的结合，iOS系统为核心的软件生态是其关键资产，但前提是具备优质的硬件资产为支撑，苹果去年的营收中，98%以上来自于硬件，另外，无论是之前的指纹解锁，还是日前苹果获得的新专利，包括“跨设备分享位置信息”的专利授权以及在iPhone摄像头方面的新专利：“三色分光摄像头模块”等都与硬件技术创新有关，而根据业内人士透露，在苹果公司，硬件设计师薪酬与地位都要高于软件，而恰恰是高品质的硬件与独到领先技术才确保了产品的品牌溢价与软硬件一体化生态的价值。

　　我们看国内乐视与小米，它们的硬件产品线也在不断的扩展边界。比如乐视的内容业务包括视频、音乐、影视等，盈利也是依赖内容。乐视的硬件业务包括乐视电视、盒子及乐视手机、汽车、OTT盒子等电子配件产品，乐视、小米的生态战略与当初的索尼软硬件融合战略也有着一定程度上的相似性。而小米目前的软件生态战略之所以迟迟看不到盈利的苗头，在于其广泛的硬件布局并不能赋予其高品牌溢价，只能陷入价格战。前面提到，索尼在软硬件融合过程中最终失败也在于此。