EDA 存在价值捕获问题

作者：Liyue Yan 时间：2025-11-12 来源：

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事实1：在计算机历史博物馆中，有多少关于电子设计自动化（EDA）的文物？零。

事实2：Netflix 软件工程师的平均起薪为 219 美元，而 Cadence 的起薪为 125 美元;Cadence 硬件工程师的起薪为 119 美元（来源：levels.fyi）

事实3：25年来，EDA行业收入一直占半导体行业收入的2%，直到最近才攀升至3%。

第 1 部分：概述

起点

我作为一个研究项目开始对 EDA 的价值捕获问题进行调查，对这项关键技术历来仅占半导体行业收入的 2% 这一事实感到困惑。作为局外人，这个比例是否合理并不明显。虽然 EDA 究竟如何被低估或高估（以及收费不足或收费过高）的问题值得进行完全不同的讨论，但 EDA 人员想要更大的份额也就不足为奇了。当我在会议上闲逛，推销这个 2% 的数字以吸引人们参与我的研究时，人们的回答是一致的：

当被问及时，来自大供应商的员工，尤其是高级工程师，表达了强烈的意见，认为这些技术被低估了。他们认为整个行业应该得到更多的报酬，他们应该得到更多的报酬。“10%！”好吧，这可能太贪婪了。一些工程师质疑销售人员到底在做什么，以至于该行业没有获得更高的收入。一般来说，来自大供应商的员工无法讨论细节，但要求我在完成后分享我的发现。因为他们想知道。每个人都想知道，但没有人说话。

较小的供应商（销售人员、工程师、创始人，有时是一个人扮演所有这些角色）一致将矛头指向大公司：“是他们！这些公司通过压低价格来挤压我们。这太不公平了。不仅我们吃亏，整个行业也被低估了！你应该问问他们在做什么！他们指责叙述的表达方式、语气和结构都惊人地相似，就好像他们是一个秘密联盟排练出来的，其唯一目的是向对方讲述他们的痛苦。虽然小型 EDA 公司与我分享没有问题，但他们认为它们并不那么重要，因为行业层面的收入和利润是由三巨头推动的。

作为局外人有一个优势。我的无知给了我勇气，让我有勇气向任何愿意抓住它的人抛出任何随机的问题。当我向执行小组提出问题时，Cadence 前首席执行官乔·科斯特洛（Joe Costello）的回答是：“利润率？我不去想。我思考我们通过产品提供的价值。我始终相信，如果我们为客户带来价值，那么我们就会获得价值。哦不。

Mentor 前首席执行官 Wally Rhines 给出了与他在书中所写的一致的温和回应，即他认为 EDA 与客户有着健康的长期关系：“我相信 EDA 行业的销售人员与他们的半导体客户合作，每年为他们提供他们需要的软件，即使在半导体衰退时期，平均支出也能保持在预算范围内“（Predicting Semiconductor Business Trends After Moore's Law， Rhines， 2019）。在与 Wally 进行了简短的交谈后，我确信他是一个坚定的市场信徒，相信我们已经接近良好的平衡（如果没有，市场总是可以在任何暂时的偏差中自行解决）。除了，首先，可以存在多种平衡，我们不知道我们是否处于一个维持 EDA 创新的良好平衡中，其次，即使看不见的手能够发挥其魔力，将我们带到更好的点，谁知道这需要多长时间。从长远来看，市场会自我纠正，但“从长远来看，我们都死了”（凯恩斯，1923）。

因此，EDA 人员似乎对价值创造考虑了很多，但很少考虑价值捕获，期望客户通过支付合理的金额来自动欣赏他们的产品。事实证明，我没有想象到这一点。Needham 高级分析师 Charles Shi 在 DAC 2024 上指出，许多 EDA 人认为，如果他们创造了价值，那么他们就会自动获得价值，不幸的是，事实并非如此。因此，我设定了目标，以了解为什么 EDA 在半导体收入中保持 2% 的份额，以及这个数字是如何达到的。我们知道从理论上讲，这种结果是由于宏观市场结构和微观层面的公司实践相结合，但我想知道这些实践是什么以及它们如何有助于价值捕获。更具体地说，我想知道公司如何出售以最大化收益。那么，下一个问题是与谁交谈以及问什么，这本质上是整个过程。该列表包括销售人员、工程师、CAD 团队和采购员。

跳到最后 — 调查结果预览

在与十几位正式或非正式的决策者交谈后，答案很快就浮出水面。即使目前的参与者人数可能不足以保证一篇学术论文并且该项目正在进行中，我认为分享一些关键发现会很有趣。他们中的大多数人不应该感到惊讶。把它想象成一面镜子（也许是一面稍微扭曲的镜子）——有时我们确实需要观察一面镜子，尽管那里的观察结果不应该出乎意料。

快速预览一些主要发现：

专业的谈判团队经常被买家使用，但供应商却不使用。
由于合同期限较长，供应商无法轻易购买客户。这意味着，在续约时，客户可以利用替代方案，而供应商则没有。
谈判几乎总是在财政年度或财政季度结束时完成，即使对于私人供应商也是如此。（买家坚称情况总是如此，而一些供应商则否认这一点。
销售的沉重配额压力可能会导致大幅折扣。
客户只愿意向小供应商和初创公司支付一小部分费用，以购买与大供应商相似甚至更好的产品。
捆绑行为侵蚀了垄断租金，剥夺了更好产品的价值。
少数大客户通常占供应商收入的大部分。

以上几点多是围绕合同和谈判，有的围绕结构，有的围绕实践，没有一个是有利于 EDA 供应商的。然后还有一些更积极的因素：

历史上的粘性用户。
初创企业竞争压力小。
客户的产品搜索只是由痛苦触发的，而不是由价格/成本触发的。

对于 EDA 来说，系统公司作为新客户的看似好消息，但最终可能不太好。我们倾向于认为他们有更大的预算和更慷慨，从而增加了 EDA 的利润率。好吧，他们通常也有较短的合同，培训更擅长切换工具的年轻工程师。这增加了他们的议价能力。此外，经验不足的用户需要更多的技术支持，从而增加了供应商的成本。

总而言之，行业结构、商业模式和合同实践共同构成了价值捕获的驱动因素，我将在下一部分中阐述这一点。

第 2 部分：我学到了什么

电子设计自动化（EDA）从事哪些业务？

人们可以通过不同的角度对企业进行分类。对于外人来说，可以解释 EDA 是在软件行业。对于对技术感兴趣的人来说，可以说 EDA 是半导体行业的。如果我要向商业或经济研究人员解释，我会说 EDA 为芯片设计提供工艺工具。

为什么 EDA 从事什么业务很重要？首先，研究表明，利益相关者通过类别的视角来评估产品和业务，简单地说，首先将它们放在一个盒子里，这样它们就更容易理解，并与类似的产品和参与者进行比较。如果一个企业无法被理解，即被关在一个盒子里，那么它就有被贬值的风险。在这种情况下，如果投资者和分析师不知道 EDA 的正确参考组，那么他们就不会覆盖它（或提供买入建议），而分析师仅仅“没有覆盖”就会对股市评估产生负面影响。至少现有研究是这么说的。

EDA 确实是同类产品中的一种，而且是一个很小的市场。那么，分析师可以使用什么参考组呢？同一位分析师还涵盖哪些其他股票？计算机辅助设计？客户和下游结构可能会有很大差异。半导体？是的，它们经常由同一位分析师报道，但半导体行业确实不是一个好的参考，除非它们的收入受到下游应用的共同影响。谁愿意覆盖它？没有人，除非你有与 EE 相关的背景。那么股票分析师将 EDA 放入哪个盒子里呢？黑匣子。

支付意愿是人们应该问 EDA 从事什么业务的第二个原因。价值在旁观者眼中，我们真的应该问问硬件设计人员对 EDA 的看法。

企业的价值通常分为收益创造者和止痛药。EDA 当然不是前者，它通常是由追逐暂时快乐的个人消费驱动的。人们说，利用七宗罪的企业是最赚钱的。阿门！骄傲、嫉妒和欲望——社交媒体和化妆品。暴食——快餐、酒精。树懒——送货、游戏、体育观看等。请放心，EDA 不满足这些标准。EDA 不是消耗品。EDA 不易腐烂。而且 EDA 不会让用户上瘾。

所以，EDA更像是一种止痛药。好吧，如果不小心，一些工程师甚至可能会断言它从事“产生痛苦”的业务：“丑陋！“令人沮丧！”“过时了。”“愚蠢的。”你可以听到疼痛。但当我指出也许没有工具的替代方案更痛苦时，并没有太多争论。一个问题是，我们对反事实的了解不够，无法产生更好的欣赏。在它消失之前，你永远不知道你拥有什么。

以上所有迹象表明，即使没有竞争、商业模式和商业实践方面的挑战，EDA 工具自然也很难定价，我们接下来将深入探讨。

但也许讨论应该首先从一些积极的方面开始。有几个因素有利于大型 EDA 供应商，占市场份额的 90%：

粘性用户。IC 设计人员始终面临时间压力。更换工具意味着调整，调整意味着时间的损失。除非绝对必要，否则没有人愿意改变例程，这意味着只要 EDA 供应商没有做得很糟糕，他们就可以过得去。

来自初创公司和小参与者的竞争很少。过去有许多初创公司超越了现有企业并赢得了市场份额。那个时代已经过去了。缺乏投资者、问题复杂性增加以及寡头垄断权力的充分行使共同导致了 EDA 初创公司的衰落。这少数小玩家或新玩家一直在抢占废料：为外围问题提供解决方案，只收取大供应商价格的一小部分，或者如果大供应商决定免费提供竞争工具与其他产品捆绑在一起，则一无所获。

客户的产品搜索只是由痛苦触发的。客户不会仅仅因为现有工具价格昂贵而开始寻找替代工具。这意味着，一旦您拥有帐户，就不会有太大的价格竞争压力。但这也意味着，压力在于初始定价。一旦你锁定了客户，只要痛苦是可控的，账户就会留下来。

据我了解，EDA 供应商很好地利用了上述因素，尤其是第 2 个因素，挤压了小参与者（这并非没有成本）。然而，对行业价值捕获产生负面影响的因素甚至更多，其中我将激励设计和定价列为罪魁祸首。

配额

这是一个故事：

“那是 2010 年 9 月 3 日RD，距离 9 月 30 日仅一个月的时间th，X 公司的财政年度结束。公司管理团队设定了明年预订 3 亿美元的目标，这意味着其步兵的许多销售配额。John 从事销售工作，他的工作是向新客户或现有客户销售所有类型的工具。约翰的年度配额为 2 百万美元。到目前为止，他已经成功预订了 1.4 百万美元，他有机会以 850 美元的价格预订一些新客户。但他上个季度错过了名额，如果这次不交货，他就会被解雇。约翰有一笔抵押贷款，每月还款额为 4 美元，还有两个孩子，一个 3 岁RD年级，另一个刚入学。约翰的妻子对他最近的工作时间和繁重的旅行并不是特别满意。

10 天后，John 于 9 月 13 日完成了一笔交易th，使他的余额从 300 美元降至 600 美元。John 预计将以 450 个许可证的价格关闭下一个新客户 Elppa 公司 550 美元至 20 美元。谈判持续了一周，客户坚持 350 美元，声称这是他们的预算。由 9 月 21 日圣，约翰压力很大，问他的经理是否可以将价格降低到 350。经理对 400 点头同意，因为他正在努力满足自己的配额。最终的交易是 400 美元，并承诺为新客户提供额外支持。约翰松了一口气。客户很高兴。管理层对本赛季的表现还不错。Elppa 的许可价格实际上从目标 550 美元下降到 400 美元，下降了 27%。希望将来能够缩小这一差距。

两年后，约翰搬到了 Y 连。他的账目留给了罗恩。Ron 找不到将 Elppa 的价格提高 5% 以上的方法，因为 Elppa 也在尝试购买更多许可证。罗恩最终对另外 10 个许可证收取了 5% 的价格上涨。差距从未缩小。

这绝对是一个编造的故事。除了有一段时间，如果员工连续两个季度没有达到配额，他就必须被解雇，而且客户总是希望在季度末之前进行谈判以利用这种配额压力，并且很难为一个已建立的账户提高价格。抵押贷款可能每月四千。有传言称，捆绑包中免费提供一些工具来吸引客户，因此这些工具的单位已经变得不可持续。还有传言说，在绝望的时候，曾经有过挂牌价 98% 的折扣（与通常的 60-80% 折扣率相比）。虽然不连续的激励设计，即所有供应商使用的配额系统，在某些情况下可以增加销售额，但它也可能将努力指向错误的方向，尤其是当配额始终是总金额时。

这个故事描述了一些问题，这些问题对于当前的商业模式来说，对于 EDA 的价值捕获问题至关重要。

谈判

大多数客户下达多年订单。这种类型的合同给双方带来了安慰。客户现在可以专注于他们的工作并制定常规，供应商也有信心在下一个季节不会挨饿。但这也意味着，客户的预算大部分被他们现有的合同锁定。除了有限的客户周转率外，EDA 供应商还可以期待很少的新客户。这使得供应商在合同谈判中处于弱势地位。由于潜在的新客户被锁定在现有交易中，供应商在谈判时几乎没有与任何现有客户相当的替代方案。相比之下，尽管执行切换很困难，但客户始终可以切换供应商。这导致谈判能力不平衡。这种不平衡在以下情况下尤其正确：（1）客户已经在使用竞争工具;（2）客户年轻，适应能力强;（3）客户大。

客户与一些 EDA 供应商协商;供应商与数百名客户进行谈判。在这些反复的谈判中，大客户主要使用专业的谈判人员，他们只做合同谈判，而供应商则有他们的街头聪明人、以人为本的工程师转型为销售人员。无论这些销售人员多么出色，都很难说没有技能差异，更不用说配额压力了。然而，这是 EDA 创造的任何价值都融入收入的唯一时刻。

捆绑

捆绑通常被认为是一种高效的价格歧视工具，能够通过打击每个客户对一组产品的支付意愿（WTP）来最大限度地捕获价值。它之所以有效，是因为每个客户对任何特定产品都有不同级别的 WTP，但当一整套产品一起提供时，差异在很大程度上被抵消了。捆绑包的价格通常是固定的。

但是，EDA 中的捆绑与典型定价策略中使用的工具完全不同，尽管具有相同的名称。事实上，使用“捆绑”这个词根本没有意义;更准确的描述是“没有固定价格，你可以买任何你想要的东西，我们希望你尝试我们的其他产品，当你买更多时我们会给你折扣，我们只是一起收费。

那么这种做法究竟是如何损害 EDA 业务的呢？

一种情况是，当客户想购买A的竞争产品时，可能更胜一筹，销售人员可能会说，如果你买我们的B和C，我们可以免费给你A！

这种“捆绑”本质上是排挤小玩家的不良定价竞争，正如我们之前讨论的那样，大供应商自己不得不长期承担由于锁定合同而导致的低定价后果。

较大的供应商也没有相互容忍，以避免在相同的产品功能上竞争。商学院的课堂喜欢使用可口可乐与百事可乐的例子，通过这些例子，学生们会明白，两家公司之所以如此有利可图，主要是因为它们不是在价格上竞争，而是在通过品牌进行差异化上竞争。可以拥有不同的优势，而不是所有人都努力追求完整的流程。

“捆绑”做法也掩盖了每种工具的价值。公司可以同时使用 A1、B1、C1 来与竞争工具的任意组合竞争，而不是使用 A1 与 A2 竞争。当您以低价提供 A1 时，您实际上正在侵蚀 B1 或 C1 的利润，即使其中之一可能具有垄断权。至于付出了多少价值，只有这些供应商才能用他们的数据来判断。

行业结构

这里的决定因素之一是EDA及其下游的行业结构。仅三大EDA公司就占据了90%的市场份额。这种市场集中度应该伴随着高市场力量。好吧，如果你看看任何一家大型供应商的客户，即半导体公司，也许两三个可以占其收入的 70%。毕竟，供应商的权力并不大。

商业模式？

许多人认为商业模式是问题所在。我不太确定。普遍的论点是，尽管 EDA 提供了支持任何下游芯片设计和应用的关键工具，但当前的商业模式不允许它在最终创造的价值中获得固定份额。还有人说，除非EDA能找到像硅IP一样，按生产单位收费的方式，否则业务将无法持续下去。

让我们来看看这些论点的底层逻辑。这相当于说，大学应该向学生收取未来收入的固定百分比;否则这是不公平的，因为大学学位使他们的职业生涯成为可能。或者，电动工具制造商应该根据他们建造的房屋价值向客户收费。更好的是，你今天早上买的咖啡叫醒了你，帮助你完成了一笔 200 万美元的交易，所以给咖啡店支付 1%。这没有意义。

但这就是人们的想法，EDA 供应商的定价逻辑如下：我们猜测客户的收入并以此来进行价格歧视;我们认为，我们应该向设计简单或低价值应用的客户收取较低的费用，并在设计复杂度和下游收入增加时增加数量。无论是否有意识，许多供应商在这种定价逻辑上都达成了共识。

这个逻辑有两个部分。一种推理是，一旦提供了工具，它可以使用 100 小时或 1000 小时，当然他们应该为使用更多的工具收取更多费用。这部分似乎有些合理，因为供应商本质上是为重度用户提供更多的工具，即使供应商产生的额外成本很少或没有。一个解决方案是云和使用情况监控，可以随着时间的推移实施。

另一个论点是，一些客户使用该工具生产 100 万个芯片，而另一些客户只生产 10,000 个芯片。鉴于这些工具使他们能够获得更高的收入，难道不应该向前者收取更高的每个许可证的费用吗？我不这么认为。该工具应向客户收取附加值的费用——在这种情况下，与替代品相比，它为客户节省了多少成本，这也决定了客户的最大支付意愿——并至少收取自己的生产成本（在本例中，它自己的维护成本）。至于价格在这个区间到底落在什么位置，就看竞争和谈判了，上面的行业结构和谈判部分已经讨论过。

那么，有哪些可能的补救措施可以提高 EDA 的价值捕获呢？

第 3 部分补救措施

提出了三种补救措施：

更好的激励设计
较小的帐户（但数量较多）
留在不同的车道上

第一种补救措施侧重于谈判中的激励问题，第二种是谈判能力问题，第三种是市场结构产生的支付意愿和谈判能力。

更好的激励设计

EDA 获得其价值的唯一机会是交易达成的那一刻。谁达成交易以及如何达成交易决定了该合同两年的收入。我不是合同方面的专家，但不需要专家就能看出基于总金额的配额扭曲了激励措施。

以下是大型供应商可以在不改变其现有商业模式的情况下做的事情：

聘请一到两名销售激励设计专家。理想情况下，他们拥有经济学或金融学博士学位。他们可以做数据工作和一些简单的形式建模。他们对实验和行为经济学有经验或至少有欣赏。他们可能刚刚从研究生院毕业，或者目前在亚马逊工作，处理的定价模型从未充分利用过他们的大部分实际培训。目前，大型供应商雇用了数百名拥有博士学位的工程师，但只雇用了少数拥有学士或硕士学位的员工来进行绩效分析和定价。不，让一个经济学博士工作，它们将超过4个学士学位。

最好直接聘请他们，而不是从咨询公司采购，因为销售业绩数据需要不断审查，激励计划可能需要调整。但是，首先通过经济咨询小组评估是否有真正的需求是合理的。

我想 EDA 公司可以使用相同类型的人员进行定价。

无论如何，任何激励计划都应考虑配额，而不仅仅是基于总金额。每个许可证的实现价格也需要纳入激励公式。

较小的账户

这个建议不是关于获得新的和小的合同。它正在改变两三个客户占 EDA 供应商收入 70% 的状况，因此它在每份合同中几乎没有谈判能力。显然，EDA无法改变半导体产业结构，但可以改变其合同的集中度。也就是说，将较大的合约分解为较小的合约，这样每一份合约都不那么重要。从本质上讲，您将一个客户视为二十个客户。这也与 EDA 基于复杂性和创造的总价值的价格歧视策略一致。客户的不同项目可能具有不同的复杂程度，并以不同的规模生产。

当这会增加他们的合同和谈判成本时，更不用说每个许可证的空置时间了（尽管我们可以预期定价最终可以基于实际运行时间）时，对客户有什么好处？对分配给不同产品的预算进行干净的分离。项目或业务部门级别的问责制。