丰田生产方式 没有秘密的秘密

　　比如现在流行的说法是丰田生产方式的两大支柱是准时化生产和自働化。有人发现，日本人把准时化生产叫做“just in time”，而“准时”的英文应该是“to be on time”。在国内很多场合，当我问及为什么日本人用“in time”，而不用地道的英文“on time”的时候，很多中国人会说，这是因为日本人的英语不好。

　　而在《丰田生产方式》中，大野指出：彻底杜绝浪费是丰田生产方式的基本思想，其两大支柱是三及时和自动化。所谓三及时，就是“所需要的零部件，在需要的时刻，能不多不少地送到生产线旁边”。“准时化”与“三及时”还是有差别的，可以理解为在宣传的过程中，丰田生产方式越来越偏离本来的面貌。

　　大野说，1937年听到一个人说，美国一个人的活儿在日本需要九个人来做，“我大为震惊”。他觉得，“总不会在体力上，美国人付出十倍于日本人的力气吧?”肯定日本在某些方面有巨大的浪费。因此，丰田生产方式的出发点是“把生产效率提高十倍”。但是，一个明显的困难是，就是日本汽车是多品种、小批量的模式，无法采用欧美自动化大规模生产模式，这就需要另辟蹊径。

　　大野说;其实传票卡方式是从美国无人售货商店学来的。从商店方面，必须事前把东西准备齐全，以便顾客随时能买到需要的东西，这比起日本定期上门卖药的富山郎中、走门串户的推销员、在街上叫卖的小贩要合理的多，不必花时间把那些不知道什么时候才能卖出去的东西搬来搬去。可以把无人售货商店看作生产流水线的前一道工序，顾客是后一道工序，后一道工序在需要的时候到前一道工序领取必要数量的零部件。

　　其实，福特生产方式也是“三及时”，但是福特的方式是上一道工序送到下一道工序，大野的方式是后一道工序到前一道工序领取，也就是把推送方式变成拉动方式，这是大野思维的核心，而其他的不过都是工具而已。现在回过头来看，其实真正算是大野发明的就是传票卡。所谓的持续改进，不过是TQC(全面质量管理)里面的东西，而TQC是美国人戴明创立的，“墙里开花墙外香”，在美国推广不开，跑的日本去推销，反而成功了。TQC里面的全员参与质量管理、小组活动、PDCA持续改善等等，只有在日本的企业里可以实施。

　　其实日本人降低汽车生产成本的秘密武器是“价值工程(VE)”。按照这个理论，价值=效用(功能)/生产费用(成本)。在同样的成本下，质量较好、可靠性高的汽车价值就大一些;在同样的质量、可靠性下，成本低的汽车价值就高一些。价值工程认为，成本是设计出来的，而不是节省出来的。产品设计决定了产品的总体功能和结构，而功能和结构一定，总体零组件的构成和成本的大方向即确定。产品设计决定了材料的类型、规格和用量，而采购成本往往占产品成本的60%以上。产品设计对产品的生产加工难度产生重大影响。所以戈恩一眼就看出日产汽车的问题。价值工程也是美国人发明的。

　　丰田生产方式需要工人的更多付出，干得很辛苦，连美国人都看不下去。《汽车大战》一书写到：“当美国人到日本工厂参观时，觉得工人就像人肉机器人一样，很难想象美国工人也会像他们一样勤奋工作。”这是一个十分关键的问题。

　　1982年，日本记者镰田根据在丰田工作的经历写了一本书《绝望的汽车工厂》，他感到丰田的工人有一种“绝望感”，因为例行工作的单调和公司视他们为人肉机器，不但会指派额外的工作，还会经常被要求加班。玛丽安·凯勒写到：“很少有人知道大野在50年代引进这个生产体系时，曾经遭受公司工会的强烈反对，他们拒绝加快工作速度、增加工作份量、延长工作时间，但是大野和工会领导人之间关系密切，使他的计划得到支持，反对的工人则被开除。”美国《时代》杂志记者埃德温·莱因戈尔德曾经接触过大野，在他的笔下，大野简直就是一个魔王，“每个为他工作的人，无不惧怕三分;他无情地驱使他们，派给他们无法完成的工作，随便责骂他们，嘲笑讥讽他们，随手拿东西摔他们，甚至用脚踢他们。”大野后来承认，“如果我面对的是日本国家铁路工会或是美国工会，恐怕早就被谋杀了。”这种方式在西方绝对行不通。