德国千亿级工业巨鳄“博世”百年发展史

　　德国的千亿企业不少，可至今仍骄傲地以家族企业形象示人的不多，德国千亿级工业巨鳄博世集团(Robert Bosch GmbH)就是其中之一。博世二字是创始人罗伯特-博世的姓。博世家族已经进入第三代，罗伯特最大的遗愿，就是确保公司基业长青。现在，博世这个德国姓氏全球都看得到，从电冰箱烘干机到汽车导航，算得上名留青史。

　　由罗伯特•博世(RobertBosch)创立于1886年的博世集团迄今已有129年历史。这家总部位于德国南部城市斯图加特的跨国工业集团，最初只不过是一个简陋的精仪电器工程车间。经过百多年的发展，今天它已成为若干领域的全球领袖。它不仅是世界第一大汽车设备供应商，同时也是工业技术、能源和建筑智能技术行业全球顶尖的制造商。就是在家用电器领域，博世也拥有超凡的实力。它曾在上世纪初率先推出带压缩机的冰箱，也在上世纪1960年代先后制造出全球第一台全自动滚筒洗衣机和洗碗机，并多年稳居欧洲家电龙头企业的地位。今天的博世在全球各地设立了近400个分部和223间工厂，拥有30万名员工，产品遍及全球150个国家，总收入高达525亿欧元，2014年高居全球财富500强企业第155位。

　　和业界同行相比，博世是一个非常独特的企业。

　　首先，它是一株不折不扣的常青树。在百多年的发展历程中，除了在金融危机的若干年里，其业绩一直都稳步增长。在企业界，能够在多元化的工业技术和高科技领域，如此长久地维持着优良业绩的极其罕见。从这个意义上来说，博世几乎是全球独一无二的。德国的另一家工业巨擘西门子也有百多年历史，但业绩却无法和博世比肩。尤其是近年来，西门子陷入困境，不得不收缩战线，但博世却合纵连横，全线出击(详见本专栏2015年6月号《丑闻困扰运营乏力：德国旗舰西门子的艰难之旅》)。

　　其二，博世虽然业绩出众，实力雄厚，却很低调。虽然名气远不及奔驰、宝马和奥迪等这些家喻户晓的汽车品牌，但博世的产品和技术却是这些德国战车驰骋天下最重要的保证，其创新能力在德国军团中出类拔萃。

　　可以说，博世是德国工业界名副其实的隐形冠军。

　　博世的持久成功主要归功于它独特的企业文化，目标长远，战略持续，同时又稳中求变，敢为人先。而这种企业文化又得益于其独一无二的所有权类型和治理架构。和公众的认知大相径庭的是，在全球市场上纵横驰骋的博世并非一家上市公司，而且也从无上市的意愿。它完全由博世工业基金会这个慈善组织所拥有。创始人罗伯特·博世为了让公司拥有完全的财务自由，同时一直保持创新能力和企业家精神，设计了这一独特的企业所有权构架及治理模式。正是这一模式孕育了令博世百年长青的企业文化，造就了令人称慕的博世传奇。

　　我有钱是因为工人开了高薪

　　罗伯特•博世创业时只有20出头，没有大学学历，做过几年学徒，游历过数个国家。

　　1886年的11月，用父亲留下的一万德国马克遗产，罗伯特在斯图加特创建了名为“精密机械和电力工程技术”的小公司。100多年前，年轻人选电气行创业是很潮的，就像30年前在北京开一家IT互联网小公司一样。一间办公室，一大一小两个工作室，三个人。博世的公司做电铃，电话机，点火器，电灯，甚至香烟盒，产品种类多到就连当年的学徒都记不清。

　　年轻的罗伯特很快因为盲目生产入不敷出，他借钱，贷款，扩大生产，继续陷入困境。他本人将自己早年的创业总结为“踉跄而行”。

　　这种恶性循环持续了近十年，直到他改进的一款电磁点火器成为公司的拳头产品。

　　此后突破性的高电压电磁点火系统，让博世一脚踏入国际汽车行业提供商的行列。这才是罗伯特的公司真正的转机。

　　1900年，博世第一次在斯图加特建了工厂，第一次成立销售部。之后迅速国际化，进入法国、英国、美国市场。1906年，公司生产出了第十万个D6型电磁点火器，员工增加到526名。1909年，罗伯特-博世有了专业的知识产权部门。

　　克里斯托弗对新浪财经坦言，“时代变了，罗伯特-博世的故事很难被拷贝”。

　　罗伯特-博世身上有很多德国人的优良品质：他视产品质量为企业的生命;是个技术拥趸，如果旧设备——哪怕是一把旧椅子——影响到了工作效率，绝对立即更换。

　　为了方便拜访客户，罗伯特1890年从英国买了一辆自行车。这辆稀罕物价值不菲，自行车本身都成了活广告。为了方便客户找到他，罗伯特每年花十分昂贵的租金租了一部电话;为了及时了解商业动向，在信息闭塞的一百多年前，他订阅贸易期刊，在报纸上打广告。

　　“祖父相信好的工作环境和先进的设备能带来最佳工作效果。例如，工人要受到好的教育，身体健康，工作中也要呼吸新鲜的空气。祖父尝试8小时工作制，两班倒，因为他认为这样工作效率最高。1个世纪前，他给员工“安家费”，让他们可以有买第一套房的首付款。”克里斯托弗对新浪财经还原了一些罗伯特-博世的管家方式。

　　1936年，庆祝公司成立50周年，所有的员工都收到一份红包，按工作年限奖金多寡不同，细心地封在特别设计的信封里。

　　罗伯特-博世本人之后总结说：“不是因为我有钱才给工人开高薪，而是我给工人开了高薪，这才变得很有钱”。

　　“有一次他说：没有东西是改进不了。他有风险意识，很怕把鸡蛋放在一个篮子里：例如一家公司只有一种产品，或只专注于一个门类。”

　　菲润巴赫举例说，一战后，政治经济环境恶劣，订单缩水。博世的对策是拓展南美市场，从汽车部件提供商拓展到电气集团：从生产电动剃须刀到钻孔机，之后还有冰箱，收音机和电视机。”菲润巴赫认为现在博世有四大门类的产品(汽车零部件，工业，能源和建筑)，就是创始人理念的延续。

　　“在一战爆发之前，博世公司90%的销售已经是来自于德国以外。后来一直如此，现在博世在全球市场也都很活跃。”

　　“想象一下，那时的通讯工具多么欠缺：去一趟美国需要两周到一个月的时间，还没有便利的通讯。你能做的，就是派遣一两个可以信赖的人，却不能指望你可以随时知道那里发生了什么。从技术角度来说，国际化是非常大的决策，需要很大勇气，今天的企业国际化简单太多。”菲润巴赫坦言。