把握第四次工业革命机会的十大原则

　　18世纪中叶第一次工业革命以蒸汽机作为动力机被广泛使用为标志，开创了以机器代替手工劳动的时代。19世纪中期，人类进入了“电气时代”，也就是第二次工业革命。20世纪四五十年代，以原子能、电子计算机、空间技术和生物工程的发明和应用为主要标志的第三次工业革命爆发了。

　　2014年德国汉诺威工业博览会提出了第四次工业革命，也就是以互联网产业化，工业智能化，工业一体化为代表，以人工智能，清洁能源，无人控制技术，量子信息技术，虚拟现实以及生物技术为主的全新技术革命。

　　本期的智能内参，我们推荐普华永道联合思略特提出的第四次工业革命报告书，报告从制定战略、拥抱新业务、创造更好的世界三个层面出发，结合普华永道的全球CEO调研报告，总结出了十大原则。

　　以下为智能内参整理呈现的干货：

　　随着传感器广泛应用到工厂和仓库中，软件系统已经能够预测故障并报警，电网和货运码头变得越来越智能，定制的零件也在按需生产，这些巨大的技术创新浪潮似乎正在预示着“下一轮工业革命”。这场革命的领导者是那些不断取得突破的公司，它们致力开拓的领域涉及机器人技术、机器学习、数字制造(包括3D打印)、物联网、数据分析，以及区块链。

　　长久以来，商业战略的基础都是着眼于经典的价值链，通过一系列稳定的交易搭建的商业结构连通原料生产商、制造商、分销商以及客户。但现在，数字技术的崛起使得个人能够越过价值链而相互连接，并提供更有效率的产品和服务，这将会降低规模经济以及传统分工模式的重要性。企业与企业之间的关系将变得更加顺畅，产品和服务的价格及成本也会更加波动。

　　根据普华永道的研究，对那些处于领先地位的企业来说，工业互联网所带来的潜在收益是前所未有的。而实现这些收益在一定程度上依赖于企业是否搭建和延展了重新架构业务和运营模式的能力，从而发挥这一新技术架构的优势。

　　一、重构商业模式

　　商业世界已经习惯了颠覆性革命。一个接一个的行业证明，固执于传统商业模式的企业将逐渐被那些能够以更低价格提供新产品和服务的企业取代。下一场工业革命将通过大规模地降低成本以及提高效率来加速这种更迭，尤其是在制造业。如果公司的增长开始减缓，就需要考虑调整商业模式，尤其是利用新的平台为企业制造机会。

　　以电气公司为例，从1882年至今，其主要的商业模式在于计量发电，然后把电力卖给居民或公司。现在，基于新的技术生态，电力公司可以采用更为灵活、即时的供电：引进太阳能、风能等可再生能源支持的发电模式，利用传感器能源检测系统、使用数据分析来提高供电的效率，更为高效的管理加热、冷却、设备使用和维护等。面对新的利益导向和来自电信公司的竞争，电气公司不得不开始注重公用事业，重铸网关枢纽，关注互联网接入和家庭安全等问题。

　　另一方面，汽车制造商也迎来了一个更为戏剧化的销售时代，他们不能再仅仅依赖于汽车销售，而需要考虑共享经济，应对更为流动性的汽车需求;汽车部件方面，传感器、互联网的接入升级了安全性和产品性能，成为重要的技术增长和需求拉动。

　　此外，医疗行业也开始接入物联网技术，引入可穿戴设备提供的生物数据，来帮助卫生专业人员进行早期诊断和更好的后续关照。金融服务、工程建筑、娱乐和媒体等领域也都面临着变革。

　　如果企业认为传统的业务模式还能持续盈利，那很可能被更加灵活的竞争者淘汰出局。获得收益的方式、融资的机会，以及服务客户的能力，这些都已时过境迁。企业需要抛弃那些已经不再适用的过时做法，不要局限于行业剧本，这要求企业具有耐心和律己能力。企业应该出售或停止非核心业务，并以更有效地关注产品或服务组合，投资研发，发展新的运营模式和体验业务。

　　二、围绕平台制定战略

　　平台在新工业体系里的地位，就正如价值链在旧工业体系里的地位。平台结合了相互操作的标准和系统，它创造了一个即插即用的技术基础，在此基础之上，大批供应商与消费者能够通过同一套硬件、软件和服务等进行无缝互动。最成功的平台应该匹配客户和供应商，维持一个吸引人的、高效的客户体验并收集数据。实际上，一个平台的用户构成了一个生态系统：一批企业在此交换产品和服务，它们的命运相互捆绑。

　　上述只是工业互联网平台建设的初级阶段。像通用电气和西门子这样的公司已经在此有了一席之地，通用电气公开宣布了要成为“世界上第一家数字化工业企业”的目标;西门子则在与微软合作，研发同样野心勃勃的 MindSphere平台。

　　其他的平台更窄，但也有利可图。例如德国的Trumpf构建了工业平台Axoom，为许多小公司提供激光设备、焊接、金属加工、3D打印工具和所有的软件访问权。医院、银行等各类机构也都在组织特定的供应链平台。无人驾驶汽车的出现也诱发了智慧城市平台的构想，针对基于自动驾驶的导航式交通体系的运作方式。

　　参与工业互联网竞争的第一步是确定在这个基于平台的世界里，企业实际上能扮演哪种角色。平台“提供者”：像通用电气和西门子这样的公司，负责搭建及运作构成行业基础的超大型枢纽;平台“参与者”：利用平台来提供产品和服务，从而吸引客户;平台“提升者”：在平台上开发新技术并售卖给“提供者”和“参与者”。或者，是否能将业务打造成融合上述两种或三种角色?

　　建立面向公司内部的平台，像通用电气或者西门子这样，可以加速企业数字化，提高生产效率，并通过专业传感器和配套的数控系统分析和改进技术，提高产品质量、性能，降低成本。当然，这需要时间和敏锐度，把自家的平台发展成为一个核心特色元素。