《第一财经周刊》封面文章：联想挑战苹果？

　　4月20日,联想集团把2009-2010财年的“誓师大会”放在了北京奥运村国家体育馆.

　　实现了扭亏为盈的联想集团CEO跟着健身操运动员们手舞足蹈,然后对着台下从全球各地赶来的管理层、经销商和合作伙伴脱帽致敬:“你们去年干得太出色、太 漂亮、太棒了!”信心爆棚的管理层、经销商们的热情、喊口号、煽情的语言,像是回到了十几年前—对于一家靠销售电脑起家的公司来说,这一切都不会感到陌 生.

　　你能想像苹果的“誓师大会”吗?煽动粉丝的热情他们很在行,但这种销售公司的火爆场面可能还不会轻易看到.

　　一天前,在隔壁的国家会议中心,联想刚刚公布了自己的移动互联战略,发布了那款外形酷似苹果iPhone的智能手机乐Phone.被称为“联想教父”的董事局主席柳传志高调宣布联想要在中国和苹果背水一战.

　　联想下一步要做的是把经销商的热情换成粉丝的热情.联想依赖并购(IBM PC部门)成为了一家全球性的大公司.但消化这个巨型企业让联想苦不堪言:5年下来,除了最初的兴奋感,留在记忆里面的还有文化冲突、内耗、业绩下滑、管理层为达成一致所进行的无休止争吵……

　　联想一度甚至不再像是一家公司,而是一家“中美公司”,中外高管之间似乎竖起了围墙,为此公司高管们甚至要举行专门的会议,来讨论如何修复高管间信任度的问题.

　　不过,在很多联想人看来,“洋人”的时代已经过去了—尽管过了五年,柳传志还是习惯于在各种场合用 “洋人”这种有距离感称呼来指代美籍员工,尤其是美籍高管.柳、杨2009年的复出终结了联想过去的失控状态.

　　他们翻出了那个险些被前任CEO威廉·阿梅里奥砍掉的乐Phone智能手机研发项目;他们冒着财务上的溢价风险收购回刚刚被出售仅一年时间的手机公司;他们甚至咬牙推翻了ThinkPad的黑色魔咒,发动了一场颜色革命,推出了鲜红的Think Edge以及白色的ThinkPad X100e……

　　“这就像是你以前在游泳池里学会了游泳,到了大海心里没底所以要带上救生圈,后来发现大海不过是浪大一点,浮力大一点.你觉得自己能够掌控情况的时候,就可以甩掉救生圈了.” 杨元庆说.

　　甩掉了“救生圈”阿梅里奥之后,慎重自信的中国人希望联想真正在中国的消费市场上大干一场.

　　为了加强对执行力的控制,CEO杨元庆甚至亲自出任乐 Phone研发的“项目经理”.联想移动的总裁吕岩每两周都要单独向杨元庆汇报.

　　乐 Phone的研发最初一波三折.这个当年险些被阿梅里奥为削减成本砍掉的秘密研发项目,被时任董事局主席的杨元庆保留了下来.2006年,杨元庆对有邮件推送功能的黑莓手机产生了兴趣,他叮嘱研究院院长贺志强,要关注这个领域.内部代号为Rocket(火箭)的秘密研发小组从那时就成立了,一群以前做PC 研发的人开始转型做手机.2008年,研发小组有了自己的成果—Beacon(烽火台).这款又大又厚像砖头一样的手机像一台迷你电脑,有了邮件推送功能和一系列互联网应用,被当作联想高科技产品的代表服务于奥运会.但Beacon被运营商认为设计感太差而无法商品化.杨元庆告诉贺志强:“这款手机要改变商务的定位,瞄准消费人群.”

　　彼时,阿梅里奥正在对公司进行大刀阔斧的改革,像研究院这样每年需要投入大约25亿元人民币的地方是一个巨大的包袱.杨元庆没有支持阿梅里奥对研究院进行经费削减的决定,Rocket项目才得以继续.

　　2009年2月,杨元庆重新回到CEO位置上的时候,3G网络和苹果iPhone的流行已经引发了智能手机的商业革命.众多在低利润上徘徊的PC厂商看到苹果的成功转型后,纷纷效仿.联想在全球市场上最重要的两个竞争对手宏碁和戴尔在这一年的年初推出了自己的智能手机.联想面对的不仅是经济危机,还有一场行业变革.幸运的是,中国主流市场还没有一款像iPhone这样的手机,这被杨元庆视为联想的一个机会.