先做大后做强 华为成长路径揭秘

　　二、追溯：华为5000亿收入之路

　　“有志者事竟成,破釜沉舟,百二秦关终属楚;苦心人天不负,卧薪偿胆,三千越甲可吞吴”

　　华为的发展历程，可以分为三部曲：创业、变革和国际化

　　1、创业：自主研发的灵魂，不为诱惑所动

　　华为也是草根出身，第一桶金是通过代理香港的HAX交换机得到的。当时任正非在看到交换机市场鱼龙混杂果断选择了自主研发的道路，推出的第一款产品HJD48在价格上优于国外，在质量上优于国内组装品牌，很快便成为爆款，一年时间的销售额便突破了一个亿，成为华为腾飞的起点。

　　随后华为开始进攻程控机市场，与国外巨头短兵相接，但是因为客户变成了专业性极强的国家电信部门，华为没有名气和背景的劣势很快是之陷入困境。很多客户熟悉了爱立信、朗讯等大公司的产品和生产环境，在参观了华为简陋的厂房和设备之后几乎没有人愿意下订单。在这种局面下，华为确立了“农村包围城市”的发展战略，先从低端客户入手，比竞争对手更准确的理解客户的需求，生产出更合适的产品，同时用价格和优质的服务获得客户的信任。一步一步，华为开始在农村市场站稳脚跟。并且在新一代电信技术“宽带”来临之时，先知先觉，提早布局，一举奠定了自己的行业位置。

　　华为创业阶段的发展并不顺利，充满了外部的诱惑。90年代初的深圳正值大变革，股市、楼市接连暴涨，炒股、炒楼让很多人一夜暴富，许多企业家放弃了自己原本从事的实业，开始玩起了资本的游戏。但华为不为之所动，反而更集中精力的研发技术，成为了时代的一股清流，也为自己赢得了宝贵的发展时间。

　　图5：华为1992-1999年销售收入

　　数据来源：华为发展历程报告，天风证券研究所

　　2、变革：从混沌到有序

　　创业阶段华为的华为采用的是粗放式的发展模式，很大程度上是依靠任正非的直觉和胆识抓住机会。那么从采用IPD管理模式开始，华为真正的开始了向现代化企业的转型，从人治走向法治。

　　华为引入IPD管理模式的背景在于1999年面临的严峻挑战：

　　1)销售收入进入到加速上升期，2年的时间增长近3倍，但是与此同时，毛利率却持续下滑，由45%下降到39%。

　　2) 但是运营低下，人居产值和国际巨头差距明显

　　3)新产品迟迟不能推出，研发周期边长

　　4)产品稳定性和可靠性远不如竞争对手

　　图6：华为面临毛利下滑的困境

　　数据来源：《华为能你也能：IPD重构产品研发》、天风证券研究所

　　图7：华为人均产值低于竞争对手

　　数据来源：《华为能你也能：IPD重构产品研发》、天风证券研究所

　　为此，华为从IBM引入几百位管理专家，5年花费20多亿元，深入学习IPD管理模式，并提出了先固化、再消化、后优化的理念，并最终带领华为走向了世界一流企业。

　　图8：IPD之后华为项目周期明显缩短

　　数据来源：《华为能你也能：IPD重构产品研发》、天风证券研究所

　　图9：IPD之后华为产品故障率显著下降

　　数据来源：《华为能你也能：IPD重构产品研发》、天风证券研究所

　　3、国际化：中国巨人的进击

　　1996年，华为开始正式筹划国际市场的拓展，与开拓国内市场最初的方针类似，华为从亚、非、拉等第三世界国家入手，积累经验;接着攻击北美市场获得市场地位;最后依靠口碑实现对国际市场的全面突破。

　　在亚、非、拉等国家，华为面临的是已经非常成熟的竞争格局，虽然市场空间很大，但是老牌外资企业都已经划分了势力范围。对此，华为提出了打持久战的方针，做到价格低、服务好、质量优，并且坚持不懈。在3年的蛰伏之后，华为在1999年亚洲金融危机中等来了机会，抓住了客户普遍追求高投资回报率的心理，凭借比竞争对手低30%的价格，拿下了东南亚的大片市场。

　　而在北美、欧洲等高端市场，华为清楚的认识到，客户选择的焦点在于设备供应商提供的产品和服务能否帮助他们提高竞争力和盈利能力。因而一体化的服务和解决方案便成为华为奋斗的目标。在美国，华为通过与本土运营商3Com合资，在海外建立研发和服务中心，交换专利技术等方式，逐步打开了市场。

　　国际市场的成功使得华为彻底稳固了自己在通信行业第一方阵的位置，并在之后先后布局企业网、云计算、移动设备等领域，将自己从电信设备供应商打造成为了了全能型的IT供应商，向着1000亿美元收入的目标继续前进。

　　图10：华为2004到2016年销售收入

　　数据来源：华为发展历程报告，天风证券研究所