Linear 联合创办人：电源产品目前占业务比例最大

　　Desposito：我看了你们的年报，注意到工业市场是贵公司最大的终端市场，比排名第二的终端市场几乎大了一倍。能否请您从您的角度对该市场多做一些说明，并告诉我们为什么工业市场需要凌力尔特的模拟技术专长?

　　Swanson：这对我一直是个很难回答的问题，因为我有点像是在对投资者竭力“推销”我们的公司。这个工业是什么? 它意味着什么? 而有关于此的好消息是该市场区段采购了我们的所有产品系列。客户数以千计，因此弥漫着竞争，而且应用之多不胜枚举。但是，不管是对于你自己还是投资者，上述情形都让人难以辨清形势，这与谈及蜂窝手机或 MP3 播放器时是完全不同的，对于这类产品任何人头脑中都大致有个概念。而工业市场所涉及全都是过程控制、自动化和能源管理等对于工厂而言关系重大的工程，需要收集更多的信息并改善工厂中的通信 (其中很多是无线通信)。

　　而且对我们来说，工业还始终意味着医疗 —— 医疗行业。它包括测试和测量。据我近期在刚刚经历的这场经济困境中所做的观察，欧洲以及日本的汽车和工业市场至少在一定程度上 (也可能在很大程度上) 是有点紧密关联的。于是，当日本的汽车市场走低时，工业市场也出现下滑。而当欧洲的汽车市场走高时，其工业市场也呈现上升势头。因此，这两大市场是我们所重点关注的。目前，由于诸多原因，汽车与工业是我们的两个主要市场，而且在一些重要的国家里，它们实际上也是彼此密切关联的。

　　您考察一下工业市场并且只是说：“那么，我们可以为其提供什么产品呢?”但它是一个带有点“长尾效益”的市场 —— 环顾四周，其身影几乎无处不在。

　　随着能源成本的上涨，能量管理的重要性日益凸显。于是，诸如所谓数字电源管理 (这是一个不当的名称，因为大多数数字电源管理系统其实都是具远端采样功能的模拟环路) 等解决方案使我们能够监视和管理电源中的某些东西。所有这些推动了板级、系统级和设备级能源效率的改善，按照我们的分类方法，这些也都被我们归入工业市场。

　　Desposito：我们刚刚是从市场的角度考察了凌力尔特。而从产品的角度，您认为哪些产品对于贵公司的收入所起的推动作用最大或最小，您期待在今后做出改变还是保持现状?

　　Swanson：显然，电源隶属于这个广泛的门类。电源产品在我们的业务中所占的比例超过 60%。信号链路产品 (这里我们将其分为两组，即：信号调理和混合信号产品) 推动了我们约 40% 的业务。不过，大约 3 年或 4 年之前，我曾做过预测 —— 与其说是预测，更多的则是在“祈求” —— 我们在信号链路侧开发的产品 (包括 A-D 转换器、用于 A-D 转换器和电池组监视芯片的真正复杂的驱动器以及所有其他我们在信号链路侧制造的产品) 能够实现高于公司总体水平的成长速度。在没有牺牲电源业务的情况下，我们已经找到了诸如基站和网络等一些令人兴奋的市场。它们都需要电源产品，但它们也需要利用信号链路类的产品进行驱动。

　　因此我们始终保持开放的状态。我们被外界描述为一家“撇奶油”的公司。我们提供的是高性能的产品。不管是什么功能部件，我们的目标都定位于高性能。于是人们说：“唔，那是一个有点受到限制的市场。”多年来，我们估计整个模拟市场的 25% ~ 30% 份额最适合我们。但是，为了让所占的市场份额是 25% 和 30% 而非 10%，我们必须拥有完备齐全的产品系列，我认为作为一家公司我们现在已经做到了。因此，这是一种以宽广的产品线满足市场需要的方法。我们谈论了可为一家类似于凌力尔特的公司提供多样性的三个支柱，它听起来好像没什么相干，因为我们是一家高性能模拟公司。但是，客户和终端市场是各种各样的，产品自然也是如此。于是我们努力优化所有三个支柱产品系列，这样我们就不至于完全依赖于其中任何一个门类，也不会依赖于任何一家客户、任何一个终端市场或任何一个产品领域。

　　Desposito：每一家从事相关业务的时间长度与凌力尔特相当的公司都曾经历过市场份额的增减。在贵公司 30 年的运营过程中，有哪些业绩的“高点”和“低点”? 你们做的哪些关键性的决策帮助凌力尔特保持了业界的领先地位 (比如 2011 年所处的地位)?

　　Swanson：与所有的创业公司一样，我们的经营状况也有起伏。当有人向我提出这个问题时，首先让我想到的就是发生在公司上市之前不久的事情。我们的季度销售额勉强维持在 400 万美元左右。我们的现金流量是每周 25 万美元。我们在银行里的存款为 180 万美元。我迅速计算出：每个季度 100 万美元的现金流靠 180 万美元的银行存款是维持不了几次的，我为此感到恐慌。我们实施了削减薪酬等各项应对措施。实际上，我们当时正在考虑公司的上市问题，但我们尚未盈利，而且从现金流的角度来看我们还没有实现收支平衡。接着，就如同变魔术一样，我们的销售额在几个季度以后 (大约是在 1985 年) 从每季度 400 万美元跃升至 500 万美元。突然之间，我们的现金流变至“中性”，并且从盈利的角度来看实际上实现了收支平衡。这样，我们就能够在 1986 年凭借 2000 万美元的年度经营规模成功上市。我们的现金收支平衡点低于 1500 万美元，这是非常惊人的数字，究其原因是我们拥有自己的晶圆厂和一切必要的基础设施。随后，我们的经营一帆风顺，业绩蒸蒸日上……。这种状况一直延续到互联网经济泡沫的破灭，紧接着，我们的销售额几乎在一夜之间从基本上一年 10 亿美元骤减至 5 亿美元。

　　我们始终拥有一个非常健全的财务模型，因为我们致力于实现可盈利的增长。我们认为接受一笔并不赚钱、只为能够吹嘘销售额增长的业务是不明智的行为。我认为这种理念贯穿了凌力尔特 30 年的发展历程，今天依然植根于公司。因此，回到互联网经济泡沫破灭后的那段时间，当我们面临这种问题时，我们的销售额下降了 50% (一年少了 5 亿美元)，我们不得不努力争取更多的市场份额、不得不削减成本。实际上，我们被迫关闭了 4 英寸晶圆厂，并非它不能盈利，而是我们刚刚建立了一家更大的晶圆厂，我们可以选择支持大型晶圆厂或小型晶圆厂，显然我们会支持大型晶圆厂。我们还进行了少量的裁员。不过，我们没有慌乱。我们做出了一些调整。我们不得不压缩开支。在公司里，我们设有一项可行的利润分配红利基金。当销售和利润增长时，利润分配红利基金随之增加;反之则减少。

　　在那段时间的末尾，我们在 5 亿美元销售额的基础上实现了相当高的利润率，利润达到了我们两个季度之前销售额的一半。我们的竞争对手在最好的光景也都没能达到这一水平，而我们在最差的时间能做到。由于我们在 2001 至 2002 年前后的这段困境之中对我们的工厂和员工采取了与众不同的处置方式，所以当业务开始迅猛回升时，我们的表现实际上要好于市场的总体水平，因为我们做到了有备无患，并能够比其他任何竞争对手更快地加速生产。这以后我们又遭遇了 2008 年的困境，同样的情况又发生了。在 5 ~ 6 个月的时间里，我们的销售额从一个季度 3.1 亿美元降至 2 亿 美元。面对相同的境遇，我们从互联网经济泡沫破灭的那次经历当中所吸取的经验发挥了作用。我们的财务状况良好，仍然能够盈利，并拥有正现金流，只不过是在基于大幅缩减的销售额的情况下实现，因此我们没有惊慌失措，没有关闭工厂。

　　是的，我们必须处理费用和开支问题。是的，我们不得不让工厂停产。是的，我们被迫降低薪酬。但是，我们保持了员工队伍的稳定。许多人并不知道，假如我们的销售额跌至一个季度 2 亿美元以下，那么我们所采取的对策还不够。但是，幸运的是我们季度销售额在 2 亿美元实现触底，然后迅速反弹至 4 亿美元。同样，在 2008 至 2009 年的这次崩溃之后，在持续 6 ~ 7 个季度里，我们实现了快于平均水平的增长速度 —— 如您所知，当时所有的人都极度兴奋，供货短缺是当时普遍存在的状况 —— 在这 6 ~ 7 个季度的恢复期中，我们的出货量比竞争对手多出了 50%。因此，在凌力尔特 30 年的经营过程中，这是最为艰难的时期。

　　回溯到 2005 年，我们还做出了另一项重大决策。当我们走出互联网经济泡沫破灭的困境时，周围有人使公司里的部分人相信存在一个被称为“高端消费品”的新事物。在我们这里，消费品一直被视作一个“污秽”的字眼，如果谁不小心提到了它，就会被要求“把嘴巴洗净”。我们从不认为消费品是一个能够凭借我们的常规经营策略予以维持份额的市场。这个市场始终要求你在竞争对手追赶上来时推出性能更好的 IC。但当时是首批 MP3 播放器、首批带两个显示屏和相机的蜂窝电话等等产品大行其道的时期，于是我们想：好吧，随后我们基本上就与像 Samsung 这样的重量级厂商展开角逐。截止 2005 年，您如果查阅我们的年报就会发现：诸如 MP3 播放器、数码相机、个人导航设备以及蜂窝手机 (这曾在通信产品类) 等消费类 IC 在我们的业务中所占的比重达到了 28%。

　　但是，大约在 2005 年，我说：“哦，天哪”。这项业务是我们无法运用常规经营策略来捍卫的。我们的工程师向我保证：等竞争对手赶上我们的第一代产品时，我们将会开发出第二代和第三代产品，而且我们的确做到了。但是，这些消费者如果能以一半的价格买到第一代产品，就不会去管什么第二代和第三代产品，这给了我们一个重大的教训。于是我们认识到：要想在这个市场上争取份额，价格的重要性是压倒一切的。因此，大约在 2005 年我们做出了一项艰难的决定：基本上放弃关注所有这些消费类产品，比如在当时方兴未艾的蜂窝手机业务，但我们并没能找到可使我们在该领域保持竞争优势的明确道路。如今，报章杂志 (例如：《华尔街日报》) 上纷纷发表了一些有关竞争对手或供应商剥离手机业务的重大新闻报道。我想：我们比所有人都提早 5 年就完成了这一转向。

　　在我们说到会重视我们创新能力、服务支持和产品质量的领域中，每个市场都存在着价格压力，但对于工业市场而言价格并非首要因素。汽车市场对整合电子产品的需求十分强烈。它们包括汽车导航系统、起-停系统、安全系统以及需要某些非常精细的电池组监视芯片的特殊混合动力汽车与电动汽车。于是我说：好的，我们就做这些。而且我们还将继续关注通信市场，但手机不在其中。我们将专注于 3G、4G、LTE 基站的增建扩建，或重点关注 Cisco 和华为公司在世界范围的基础设施业务。此外，我们还认为在航天及严酷环境市场上仍然存在商机，但它们绝不会像公司早期那样一度在我们业务中占据很大的一块。

　　于是，以上这些都将是我们着重关注的领域，而且我们将放弃惹眼的消费品市场。当然，华尔街的分析家们十有八九都认为我们失去理智了，是吧? 事实上，在公司内部也有些人无法确定我们是否昏了头。但是，我们成功地执行了这一策略。刚刚结束的这一年，也是公司成立 30 周年，我们的销售额从 10 亿美元增长至 15 亿美元，而这是通过我们在 2005 年放弃了价值 3 亿美元的业务而获得的，当时我们确定自己不再能保持这块市场份额。