“大象”Intel如何再次跳舞

　　2005年1月开始，围绕“平台模式”，将英特尔全球组织架构进行了前所未有的调整。欧德宁对英特尔业务架构进行了前所未有的改革：他将英特尔的业务重组为五大事业部，分别为移动、数字企业、数字家庭和数字医疗事业部。

　　新的组织架构以客户及应用为划分逻辑。战略扩张与组织架构的调整，带来了公司规模的扩张，2005年，欧德宁招募了2万个新人。

　　早在2002年，欧德宁出任COO，被内定为当时的CEO贝瑞特的接班人之际，英特尔就开始了“平台”实验。2003年初，英特尔推出迅驰(Centrino)平台，这是一个CPU、无线模块和芯片组的计算平台。

　　几年之内，迅驰横扫了整个笔记本电脑市场，并且让这个原本只有少数厂商问津的高端市场，变成了PC领域最大的增长推动力量。

　　欧德宁平台化策略的成功，让他在英特尔内部无可争议地接位。接任英特尔CEO，他希望复制在各个领域，包括数字企业、数字家庭、数字医疗等领域复制其在移动笔记本领域的成功。随后，Viiv(欢跃家庭娱乐平台)和vPro(博锐商用平台)等一系列平台解决方案先后诞生。

　　欢跃与vPro平台并没有获得迅驰平台一样的成功。欧德宁的“平台”实验遇到了挫折，他遇到了挑战。

　　艰难重组

　　失败也孕育着成功。欧德宁坚定认为，转型再痛苦也要继续。2009年开始，INTEL的财报好转，并实现了近30年来的最大增幅。

　　饱受质疑的2006年过去了，英特尔似乎没有任何起色，但变化却悄然产生。

　　在艰难的2006年，2007年第二季度，它的净利润比上年同期增长44%，第三季度增长了43%，第四季度则再度提升至51%，达到23亿美元。2008年全球经济危机到来，英特尔成为率先走出经济危机的公司。2009年第二季度，英特尔收入达80亿美元，环比增长12%，实现利润14亿美元。2009年第三季度，英特尔实现营收94亿美元，比上一季度增长17%，超出原来的预期，这是英特尔30年来最大环比增幅。欧德宁预计英特尔已经走出危机的阴影，增长将持续下去，英特尔预计第四季度将实现营收101亿美元。

　　这时候，竞争对手尚处于经济危机的阴影之中。竞争对手AMD的市场份额正在萎缩。欧德宁说：已经夺回AMD夺走的市场份额。

　　正是失败孕育了英特尔的成功。英特尔全球副总裁﹑中国区总裁杨叙回忆：上个世纪90年代末期，也就是互联网迅速发展的时候，英特尔发现在一个趋势：未来电脑处理的数据量越来越庞大，应用越来越复杂，并发性任务越来越多，电脑要同时处理很多应用。

　　他举例子说：最初的电脑处理的是电子邮件或powerpoint、电子文档，任务单一，也不复杂。