科技产业大腕给创新企业的30条忠告

　　第十五：让信息比你少的人来讲述程序

　　彼得·邓(Peter Deng)是Facebook的早期员工之一。当时，这家公司的程序和结构都非常有限，每个人都关注于快速变化和突发性的事情。这一经历也让他非常留心什么时候需要程序，什么时候需要一笔带过。

　　如今，作为Instagram的产品总监，彼得·邓设计出一套方案来确保问题不会失控。其中包括向全体员工表示，在无用时取消例会，理解所有的架构和会议都应当有时间期限，禁止在特定时间召开会议，让员工自由安排时间，以及经常性的对政策进行修改，确保政策不会成为业务发展的瓶颈。

　　第十六：从开始便对营销进行投资

　　大量的创新企业--特别是那些深植于技术的创新企业--因为受资源的束缚，并未进行优化，或是对营销进行投资，直至产品模型彻底成型之后这种状况才能有所改变。

　　教育创新公司Knewton的营销和沟通负责人罗比·米歇尔(Robbie Mitchell)非常不认同这种做法。米歇尔认为，营销与产品的发展速度应当同步。通过让Knewton的营销团队，与公司的技术人员、设计人员和产品经理们并肩作战，Knewton的销售团队极为出色的完成了销售目标。

　　米歇尔说，“除非尝试着首先把产品销售给用户，否则你怎么会知道开发的产品能否被用户接受?你必须尽可能快的证明产品--营销是否合体，唯一可行的方式便是在开发产品的同时解决价值主张问题。”他说，“即便是产品能够做许多，你也必须告诉用户，自己的产品如何能够融入他们的生活。”

　　第十七：在招聘过程中注入火箭燃料

　　传统的推荐招聘通常会采用这样的模式：手下员工了解到公司正在招聘的岗位，然后通过自己的人际网络推荐较为胜任的人员。不过这种打折式的体系也会带来一些令人惊讶的招聘。为何不采取一些激励措施?

　　人才挖掘创新公司TalentBin(已被Monster收购)的联合创始人彼得·卡赞伊(Peter Kazanjy)就善于利用这一点。卡赞伊认为，关键是让它成为一些的全职工作：

　　·前摄性的挖掘员工网络

　　·从员工网络中提取有影响力的信息

　　·精挑细选潜在候选人

　　卡赞伊的建议，便是教育全体员工，在自己的人际关系网中为公司寻找到最优秀的人才。

　　第十八：在中断前修补内部沟通渠道

　　去年年初时，URX还只是一家不怎么知名的创新公司--它只是拥有着一款技术产品的小团队。但是在今年春季，当URX宣布在第一轮融资中募集到1200万美元资金后，这一切都发生了转变。自那时以来，URX已经拥有了近30名员工，且正处于爆发性增长的边缘。

　　但真正让URX首席执行官约翰·米力诺维奇(John Milinovich)夜不能寐的，是确保公司的内部沟通能够同样扩大。为提前解决好这一问题，他设计出若干个有弹性的沟通渠道：每周定期在办公室与员工对话，员工能够提出任何问题和顾虑，并鼓励员工提出质疑。由于是1：1的会谈，不同的团队见能够掌握其它团队每天都在做些什么，而且米力诺维奇会身体力行，坚持参加这一活动。

　　米力诺维奇说，“我最重要的工作是成为反馈回路--在外面的产品和营销间形成反馈回路，在团队间形成反馈回路。这让我们能够建立起正确的企业文化，尽可能快的实现自己的目标。”随着团队的不断扩大，这种会谈可能会从每月一次变为每季度一次，但是作为公司首席执行官，我依然将选择与员工进行单独对话。

　　第十九：销售制胜的关键是像买家一样思考

　　在在线订餐服务Seamless创办之初，该公司的销售团队一直在苦苦挣扎。当时他们简单的战术并未奏效。时任伙伴销售和服务副总裁威利·科瑞利(Wiley Cerilli)认识到，必须考虑新的方法。

　　公司的销售团队应当做什么?他们已经同大公司提前建立了关系，使用平台来定期订餐。他说，“如果按照卖方的心态，你会认为‘与Seamless签约绝对是一件好事。因为情况就是这样能够，所以它变得非常可怕……’”

　　科瑞利说，“当你按照买房的心态，你会说‘我们为高盛管理食品订单，我们考虑把你们的餐厅加入到我们的系统当中。我们还有一些问题，是否能安排时间举行一场会谈?’”你必须为自己的资产进行修饰，让服务成为客户希望购买的服务。

　　第二十：给予严厉的爱

　　“严厉的爱关系到如何最快速度的建立信任。”这是金·斯克塔斯(Kim Scotthas)在超过20年的管理经验中萃取到的精华，这也帮助她辅佐了像是Dropbox和Twitter这样的公司。

　　最糟糕的事情，莫过于因为担心伤害员工的感受，而几乎很少、或者给予不清晰的反馈。为了给予员工他们能够变得更好的反馈，你就不能考虑员工是否要喜欢你。斯克塔斯说，“给予反馈非常的情绪化。员工有时会情绪失控，有时会泪水四溅，这些都是非常非常困难的谈话。”

　　斯克塔斯给出的建议是：“不要尝试着干预或控制某人的情绪。”批评也是生活的一部分，你批评的越晚，情况只会变得越糟糕。应当树立榜样，向那些真诚对你的员工给予奖励。不要让这成为散漫的表扬--要在合适的时机予以表扬。

　　第二十一：建立体验，而不仅仅是产品

　　这是FiftyThree的触屏画笔Pencil之所以成为近年来最优美、最具有革新性的硬件之一的原因。曾开发过iPod和Jawbone手环的硬件设计师亚当·麦克白(Adam MacBeth)表示，“完整的体验应当精雕细琢，能够自然而然的融入人们的工作。”

　　“用户很难在一开始就鉴别出产品的品质。所以企业的机遇就在于在这一过程中为用户增加最有用的价值。在这段时期，必须把硬件和软件紧密的结合在一起。”麦克白认为，最好的硬件产品依赖于软件创造了不起的端对端体验。任何的硬件努力都涉及到多个部门的合作，其中要以软件为首。

　　第二十二：借助远程工作聘用最优秀人才

　　作为Discourse和Stack Exchange两家公司的创始人，杰夫·阿特伍德(Jeff Atwood)发现了一个基础断点：每一家创新公司的创始人都被建议去招聘最好的人才，但是如果人才受到地理位置的限制，那么创新公司就只能够在本地招聘当地最好的人才。

　　这也是为什么阿特伍德让远程工作成为自己公司核心的原因。阿特伍德说，“不能因为员工每天都出现在办公室就意味着他们在工作。这是商业，不是高校的体育课，并不能因为高出勤率给予员工及格。”

　　那如何确保远程工作的员工都在工作呢?阿特伍德对此给出的答案是：只看产出。一名员工开发了多少产品功能?修复了多少漏洞?与消费者有多少对话?代码快了多少?他说，“让员工记下他们做过什么有用的事情。不是那些必须要做的事情，而是已经做过了的事情。”

　　第二十三：提早建立管理制度

　　Facebook前工程副总裁科里·昂德里卡(Cory Ondrejka)表示，提早建立管理制度，这在创新企业生态圈听上去或许有点有悖于常理，但它却是尽早解决一些困难的关键。以下三 个概念可以帮助小团队解决管理问题

　　·在公司取得成功的强项上建立管理和组织结构。

　　·发现并找出结构中的弱项，并做好计划。

　　·趁着所有人都相互了解时，在沟通和决策环节打造良好习惯。

　　缺乏成功的管理和组织架构会让创新企业在发展过程中变得显而易见。打造优秀的管理，培训新的经理人，现在就引入可持续、可扩大的组织结构。昂德里卡说，不要等到必须时，才引入世界级的经理人或者激进的重组，来修复企业糟糕的信息流程，或是生产力问题。

　　第二十四：把融资标书做得令人难忘

　　ToyTalk创始人、首席执行官奥伦·雅各布(Oren Jacob)表示，你不可能一遍又一遍的练习你那长达一分钟、十分钟甚至是一小时融资演讲稿。你还必须要考虑在会议室里演讲的时的现场状况，读懂投资人的身体语言，并及时进行相应的调整。

　　他说，“面对一群能够把握你的激情，但是又对公司实际技术、财务状况或业务细节不甚了解的投资人，在演讲时要告诉他们，能够随时进行提问。让他们不断地打断你的演讲，你才能练习到在任何时候都可以暂停演讲并回答问题。”

　　第二十五：选择正确的建议

　　作为First Round的合伙人之一，费恩·巴恩斯(Phin Barnes)已对超过20家创新公司提供过建议，并看到它们身上存在的通病：创业公司并没有充分利用他们的顾问关系。很多都是因为他们因为错误的原因而选择了错误的顾问。

　　巴恩斯说，“我的建议是，选择顾问就如同是选择联合创始人一样--选择一个对你的弱点能够进行补偿的人。”想要确保找到合适的顾问，就应当对未来的顾问们进行面试。巴恩斯表示，在面试中应当讯问顾问一些问题，如“在特定情况下做出什么样的反应?他们顾问生涯有着什么样的精彩瞬间?在讲经历的过程中是否能将你的公司置入或者能够解决公司以前的问题?是否有相关的知识?”通过回答上述问题，你就能够找到合适的顾问人选。

　　第二十六：保持团队团结构建稳定

　　Twitter前技术副总裁克里斯·弗里(Chris Fry)表示，“你希望各团队不仅能够相互配合，而且能够相互学习。”想要实现这一层次的相互信任和流动，他建议团队间应至少共事6个月时间，理想的状态则是一年甚至更长的时间。

　　建立团队间的相互尊重拥有若干个好处。它能够自我修复，也可以自我纠正。当一个稳定的团队偶遇问题或是未达到目标是，它将会进行重组，会进行项目总结，为未来进行相应的调整。

　　第二十七：强迫自己按轻重缓急处理问题

　　在Pandora创建之初，该公司曾希望开发数百项功能，但是技术人员极为有限，很能完成这些开发任务。不过Pandora仅有40人的技术团队开发的产品能为7000万人服务。

　　为了实现这一点，Pandora在技术总监汤姆·康拉德(Tom Conrad)的带领下，根据每项工作的轻重缓急制定了严格的季度有限制度。在从整个公司搜集到创意之后，在经过精挑细选之后，Pandora管理团队会将挑选出来的项目贴在墙上，为每个项目投入不同的金额。每个技术人员手中只有一定量的金额来分配。在经过几轮的讨论和争论之后，会选出20个需要在这个季度实现的功能，剩下的项目都会被砍掉。

　　康拉德说，“每一天我们都需要做最重要的事情，我们无法承担犯下重大失误的后果。”正是这种优先制度，让这一切成为了现实。

　　第二十八：报酬问题尽可能公式化

　　当莫里·格雷厄姆(Molly Graham)加盟Facebook时，这家公司已拥有400名员工，但却没有正式的绩效或薪酬体系。为制定适用于Facebook的体系，她学习了标准化的重要意义。

　　格雷厄姆说，“从长期预测一家创新公司确实非常困难。如果过早开始对新员工或者表现优异者加薪，会让自己在未来身处无法预期的境地。”

　　如今，作为Quip的商业运作负责人，她一直在不断强化这一理念。她说，“我们解释员工达到一定的工作年限也会得到与之一致的报酬，我们也解释绝不会在报酬问题上妥协，观察员工对此问题的反应。”

　　这将有助于你避免创新企业犯下的通病之一：因为低估股权价值而向员工支付高薪。你只需要聘用那些足够相信公司的员工，而且报酬并不是他们优先考虑的问题。

　　第二十九：通过酒吧测试

　　因为长期在IDEO担任项目负责人，尼克尔·卡恩(Nicole Kahn)经常发现自己再不停的向客户展示关于产品、解决方案和构想的幻灯片，但是她大多数的成功案例都来自于讲述一个非常好的故事。

　　她给的第一条建议，就是要讲的故事必须能够通过所谓的“酒吧测试”(Bar Test)。卡恩说，“酒吧是一个很友好的社交场合。但是在酒吧交流时，也会发生一些非常重要的事情。你是用直接语言，还要确保自己说的话有意思，能吸引人;不能罗列海量的数据;不能用过多的企业语言。”

　　考虑到上述因素，卡恩建议演讲者在正式与客户沟通前，先把故事讲给完全不了解的人听。然后观察他们，看他们什么时候聚精会神，什么时候左顾右盼，或是掏出了手机。花 15 分钟来确定哪些内容得到了好的反馈，然后把这些内容加入到你的演讲内容中。

　　第三十：借助情感活力完成更多工作

　　人们在某一时间的情绪是完全不同的，或者兴奋，或者焦虑，或者无助。创新企业高管培训师凯迪亚·维瑞森(Katia Verresen)就认为，情绪将决定一半的行为和决策。为帮助客户充分利用好时间，她要求客户记录三天的情绪变化情况。

　　这么做的目标并不是让客户永远对自身和工作感觉良好。每个人都有情绪低落的时候。创业就犹如是大型的过山车一样。维瑞森的目的，是为客户提供所需的工具和语言，让他们从失落的阴影中走出来，开始精力充沛的工作。

　　如果绘制出每天不同时刻的情绪变化情况，你就有权利选择不同的活动。通过会议激动人心的瞬间或举行小型庆祝活动，能够转变你的情绪。通过掌握自己情绪的变化情况，就能够从中进行优化。