美的成功的奥秘：五年两次转型 不断逆袭

　　“2011年到现在，我们从现金流为负到自有资金超过649亿，从当年盈利只有60多亿到超过120亿，去年纳税和薪酬福利均超过100亿，退回土地6000亩……一系列数据表明，美的已经发生了质的飞跃。”日前，在一场以“美的智造”为主题的大型活动上，美的集团副总裁王金亮现身无锡小天鹅，以美的转型5年来的抢眼表现做引子，勾勒出这家千亿级企业自我革新的“K线图”。

　　不只是王金亮，在这场为期两天，范围横跨合肥、无锡的活动中，来自美的冰箱，中央空调和洗衣机事业部的高管纷纷亮相，讲述了美的跳出家电红海，开辟第二跑道背后的诸多故事。

　　智能化：弯道超车的利器

　　中国家电协会今年年初发布的报告显示，在宏观经济环境等综合因素的影响下，中国家电行业在2015年遭遇“寒冬”，产品销售量增速放缓。以冰箱为例，2015年1-11月，售量和销售额降幅分别达9.1%和6.5%。然而美的冰箱的业绩与之形成了鲜明对比，不仅在2015年实现了17.5%的收入增长，盈利增幅也超过25%。“很多人问我们为什么能持续逆势成长，我觉得可以总结为三句话：以用户为中心，做好产品，以及插上智能的翅膀。”美的冰箱事业部总经理王建国介绍说。

　　以用户为中心，理念如何落地?美的冰箱做了三件事，首先是设立了专门的团队研究消费者需求与行为，成员中以研究心理学，美学以及工业设计的人为主，挖掘消费者讲不出来的潜在需求和痛点，从而创造需求。第二件事是成立创新中心，把当前技术水平无法满足的用户需求，作为创新的来源录入数据库，随着技术的不断迭代，找到解决方案，把产品做出来。第三是从产品经营转向用户经营，设立用户交互团队，从线上服务到线下活动，持续和用户发生交互，在增加用户黏性的同时推动口碑的传播。王建国表示，美的冰箱正在探索转向硬件+服务，“没有洞察、连接和经营用户的团队，服务将难以产生价值。”

　　在美的三大战略主轴中，产品领先被放在效率驱动和全球经营之前，成为集团的重中之重。美的冰箱2011年以来的发展轨迹很好的诠释了这一思路。王建国介绍，回归产品的第一步是让每一个立项开发的产品都处在行业领先水平，噪声，控温和维修率等细节的标准化确保了目标的可控和实现，这一步，美的冰箱用了三年时间走完。紧接着就是从产品到精品的飞跃期，通过不断引进专家以及花大力气对设备进行改造等一系列升级，美的冰箱在为惠而浦，三星等全球顶级制造商提供加工服务外，也开始参与设计和制造。为了加快产品创新的速度，增强创新能力，美的冰箱与中科院，3M，西门子等国内外众多优质技术“外脑”进行深度合作，有效补齐了研发短板。

　　在王建国当天的介绍中，被提到最多的还是智能家居。“2015年，美的智能单品出货量为500万台，今年有望突破3000万台。”他以冰箱为例指出，美的智能家居的出发点，是在不改变消费者使用习惯的前提下，带来更省心和便捷的应用。

　　一台智能冰箱究竟可以惊艳到什么程度?美的冰箱智能产品经营体负责人戴江给出了自己的答案：在强悍的图像识别功能下，用户不必打开冰箱就能知道里面每个食品的摆放位置，种类，数量，新鲜程度乃至产地，并能根据现有食品搭配出附教程的菜谱，当消费频次较高的食品数量少于日均储藏量，或者缺少菜谱上的某种食材，冰箱会提示主人该进货了，如果主人懒得出门或没时间购物，可以通过一键购买功能下单，静候食品被送上门。对繁忙的上班族而言，仅仅通过手机端就可以远程实现购物，控制解冻进度，甚至知道家里的老人是否按时服药，时间和空间上的痛点得到极大解决。此外，冰箱的大屏已经不仅仅是镜面了，而是变身为聚合了多媒体功能的大触摸屏，在烹饪间隙，用户可以像使用手机那样在大屏上追剧，听音乐，听书，拍美颜照，并能上传到社交网络。“懒癌和颜控患者有救了。”在美的智能冰箱的参观现场，有人小声说。

　　以冰箱为载体，搭建服务，娱乐，营养和智能等延展功能，戴江把这种模式称为智能饮食生态，为了实现这些功能，美的冰箱从技术，内容到营养数据建设投入大力气撬动资源，在它的合作方阵中，ArcSoft，科大讯飞，京东，中粮，优酷土豆，喜马拉雅，华大基因，中国营养研究所等相关领域的佼佼者均在列。“智能是我们弯道超车的好机会，现在已经带动了硬件上的收入。”王建国说。

　　T+3的启示：站在用户角度，倒逼自己改革

　　品类严重过剩，工厂开工不足，渠道效益下滑，行业竞争加剧……随着中国家电业进入重大调整窗口期，家电企业集体面临着转型的“阵痛”，以往的大规模制造，大规模压货和大规模销售模式给企业带来严峻考验。对此，美的从2011年就开始布局，用董事长方洪波的话来说，就是“看准了就下注”。

　　怎样寻找一种更合理的产销模式?美的旗下的小天鹅打出了漂亮的招式：T+3。方洪波曾多次在公开场合表示，要将T+3模式坚决无条件的复制到集团所有产品上。

　　T+3项目负责人朱守军介绍说，电子商务的崛起等行业内外部变化导致用户需求从感性消费转向理性消费，如果产品不能快速进入市场，就无法给予客户订单满足感，这也是催生出T+3模式的一个缘起。“用户从订货到收货会经历下单，物料准备，成品制造和物流发运四个周期，每个周期都是按天计算。以往全部周期需要23天，但从用户角度讲，他们付了钱肯定希望尽快交付。”考虑到用户的这一感受，朱守军带着团队在全国市场做调研，发现每个周期控制在5天是用户普遍能接受的，经过不断探索，最后把周期确定为3天。这意味着用户下单后12天就能收货，相较传统周期缩短了近一半时间。

　　构建供应链快速响应体系给用户带来了极大的满足感，但也给小天鹅带来了不小的挑战。“比如说物料准备，很多供应商不适应3天的周期，我们就把产品标准化，保证需要做的种类和数量进一步减少，同时产品进一步精品化，来拉动从研发，供应链，生产到客户整条价值链，这个过程也是我们站在用户角度倒逼自己去改变的过程。”用这样的决心，小天鹅啃骨头一般，把生产制造和发货周期都压缩到3天。