从收购GE看海尔人单合一的文化力

　　海尔成功收购斐雪派克是一个生动的案例。埃里克斯是斐雪派克美国分公司的墨西哥裔员工，是FPA电机互联工厂的小微主。2012年，海尔整合斐雪派克之后，埃里克斯只身来到中国，开始准备在中国建立斐雪派克的工厂。从语言、生活习惯样样不通的零起点，到在海尔支持下逐渐建立起了一支100人的小微团队。

　　过去三年，斐雪派克更好地拓展全球市场，并实行决策权、用人权、分配权的三权让渡的治理机制，5/7的董事会席位和全部管理层都是本地高管，年复合增长率达到74%。

　　另一个成功的并购案例则是海尔收购三洋白电业务。2011年7月28日，海尔与三洋电机签署整合协议，海尔整合三洋在日本和越南、印度尼西亚、菲律宾和马来西亚的白电业务。

　　而收购通用电气的家电业务之后，海尔如何整合跨太平洋两岸不同环境下的庞大资产，也成了最被关注的问题，海尔随即回应了实行“轻度整合”并将以此指导整合计划及其实施。

　　所谓“轻度整合”的主要举措包括：确保被并购方管理层充分参与;通过搭建品牌委员会机制，确保对并购方品牌价值的充分保护和升值;坚持并购后的本土化、独立运营;并对关键能力的培育(如研发、品牌、先进制造)提供充分支持;提供更广阔的全球范围职业发展平台，并保留现有的组织架构和高管薪酬、考虑积极的人才保留计划;评估两家企业的文化共同点和差异点，通过内部员工沟通和文化研讨会等方式，实现最大程度上的文化融合。

　　思想基因的传承与影响

　　工业时代的观察者彼得•德鲁克，曾把过去200年的组织创新总结为三次革命。第一次是工业革命(industrial revolution)，核心是机器取代了体力，技术(technology)超越了技能(skills)。第二次是生产力革命(productivity revolution)，大致从1880年到第二次世界大战，核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及，工作被知识化，强调的是标准化、可度量等概念。公司这种新组织正是随着科学管理思想的发展而兴起。第三次是管理革命(management revolution)，知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素。和体力劳动相比，知识工作者是否努力工作很难被直接观察和测量，相应地，管理的重心转向激励，特别是动机的匹配(incentive alignment)。期权激励是这20年高科技企业大发展最主要的组织创新。

　　沿着这个思路，知识经济的进一步发展，是对文化的认同，对于多数企业而言，企业文化是自然生发的，不是人工植入的。让志同道合的人走到一起，精英员工们再也不需要用传统的方法去考核、激励，公司的文化氛围本身就是奖励。本质上他们都是自驱动、自组织的，对文化的认同非常较真。为了享受适合自己的文化，愿意付出、拥护、共创。一个和他们的价值观、使命感吻合的文化才能让他们慕名而来，聚在一起，奋发进取，因而组织的核心职能将演变成文化与价值观的营造。

　　所有成功的企业都是不同的，因为不同的企业创造了不同的社会基因或者思想基因，而这一文化基因可以跨越企业的边界，影响到整个行业乃至社会，实现横向的传承。

　　收购GE就体现出海尔文化基因的辐射和影响，走出海尔这一家企业的边界，在行业内实现协同。

　　海尔收购GE的成功远远超过了家电产品的范畴，影响也绝不仅限于海尔公司内部。张瑞敏建立“自以为非”企业文化，“构建人单合一的商业模式”，让海尔摆脱了家电行业长期以来的价格战泥淖，甚至可以说，张瑞敏创造的文化基因影响了社会文化和观念。“人单合一双赢模式”它把员工从传统的科层制中解放出来，把全球资源都组合起来，对产品不断迭代升级，自发现市场需求，自演进达到目标，使每个人都是自己的CEO。有自己的用户并不是目的，最终目的是要为用户创造颠覆性的产品，未来，将由此改变。