工业4.0隐含着什么 不要被忽悠了

　　大概是2015年5月份，我与彭剑锋老师、施炜老师去一家非常著名的工控企业交流，他们的老板一直在讲要做工业4.0，要做智能工厂，甚至已经开始和某家电企业合作。当时他说，要引领未来智能工厂的标准，像英特尔一样占领智能工厂的制高点。回来以后，针对他们的情况，我进行了思考，并写了一个项目建议书。这个建议书的核心就是要从价值逻辑出发，否则可能会有问题。

　　我们先来看看英特尔。坦率地讲，英特尔在做平台战略的时候并不是一开始就设计好的，而是在无意之中一步一步发展而来的。无意中，富士通曾经让英特尔生产游戏机的芯片给了格鲁夫启发，因为，根据摩尔定律，IT产业，计算的效率是关键，而芯片是效率的核心，所以做芯片必然会很有前途，于是花了大概几万美金，从富士通手里把芯片专利买过来，开始存储转向了CPU。但做着做着，发现客户并不买账，为什么呢?因为客户花了大价钱买高效率的芯片，但是电脑整机的效率并没有提高。因为，其它的东西如声卡、显卡等等不配套。所以就逼着他们开发总线，如是，英特尔联合IBM、微软、惠普等巨头形成一个行业联盟，进行总线开发，并进行开放，形成一个软件开发平台，让所有的应用基于该总线进行开发，于是乎，英特尔的春天来了，一不小心做成了标准。

　　但是如果你从一开始就要做标准，我认为一定是做不成的，因为你没有人愿意让你去扼住他的咽喉，没有人必须遵循你所提供的标准。这个暂且不说，那么为什么英特尔做IT产业的制高点，形成标准战略就一定会成功，而我所讲的工控企业这么做会有问题呢?

　　英特尔的成功是因为它为极大规模的用户创造了巨大的价值。从而能帮助他的客户极大的提高盈利能力!英特尔创造的价值是极大地提高了客户的产品性能，而电脑行业本身的市场需求就是巨大的，所以一旦把这个产品改良之后，必然会赢得巨大的市场价值。因此，它无意的标准，客户都愿意买单，一不小心就成了所谓的“标准战略”。

　　同理，如果我们要做智能工厂的标准或平台战略，这当然是可以的。但是试想一下，美的也好、格力也好，假设它投资20亿去做一个智能工厂，这会为他们带来什么?洗衣机依然还是洗衣机、电视机还是电视机，产品本身并没有产品质的变化，虽然工厂的效率可能提升了，人力成本的投入减少了一些，但是这并没有节省多少，白白投入了20个亿，却没有让产品发生质的改变，没有让客户看到巨大盈利价值，我想，这么走是很难的。

　　所以，听起来非常美妙的工业4.0平台战略、标准战略，从现阶段来看，我认为是行不通的。不是工业4.0平台战略不行，是出牌的顺序有问题，我们还是要回归到客户、回归到价值，不断创造价值，不断成功，不断盈利，然后不断积累，不断摊销研发成本和固定成本，将来有一天是可行的，或者像西门子那样，能够通过资本的力量，不断进行整合。因此，尽管我们说战略思考要“从后天看明天”，但是战略突破一定是“从今天走向明天”。从今天现实的客户需求，从今天现实的问题出发，一步一步的走向明天!这是最根本的。

　　这是第一点，首要是要清楚业务逻辑和价值逻辑。

　　二、工业4.0是战略创新，而不仅仅是运营创新

　　从红领这个案例我们还可以得到第二点启示：工业4.0是战略创新，而不仅仅是运营创新。

　　为什么我反对把工业4.0等同于智能制造?制造只是一个生产运营过程，很多人把它等同于智能制造，这是有问题的。

　　我们看红领的智能制造过程，它的人机协同是很现实的，是有效的，它的关键不仅仅是运营创新，柔性化、流程化。它最本质的东西是战略的创新——C2M。即形成消费者社区，链接个性化制造云平台，实现从供应链管理转向需求链一体化管理。再假设格力、美的希望通过无人工厂实现个性化、柔性化订制，这是运营创新的范畴，这又有多大的价值呢?另一方面，客户似乎也不太需要个性化定制洗衣机、定制空调，似乎是产品的进一步智能化更有需求。

　　客观地说，红领现在也并没有完全实现这个目标，如果它最终把前端的消费者社区完全建立起来，然后整合后端的制造云平台，真正实现需求链的一体化，那它的未来不可限量。红领的成功绝对不是制造的成功，而是战略的成功。所以我们讲，要理解工业4.0，不仅在于运营创新，而更要着重于战略创新!