本是伯仲之间的中兴和华为 为何今日差距却如此巨大？

　　前中兴高级副总裁何士友是这样描述他所认识的侯为贵和任正非的：“1992年我初次接触侯总的时候，就感觉他像国有企业的厂长，一个老工程师的感觉，对人比较慈和友好，比较强调人性化的一面。而任正非主导的华为则完全按照军事化的方式管理人，赏罚分明。”

　　在王安看来，侯为贵这种风格的正式确立可能是在中兴经历“小灵通事件”之后。

　　“中兴在2002、2003年的时候有一个转型，当时中兴做小灵通特别成功，超过了UT斯达康，小灵通一下子把公司给救活了，从那时起中兴才开始做手机。”在王安看来，当时中兴的手机业务让华为都直称羡慕，但也就是在那段时间后，中兴与华为的差距慢慢被拉开了。

　　“最早的时候，两家的差距基本没有，一个100亿，一个80亿，基本在一个水平上，但是从2004年以后，中兴与华为的差距越来越大，一开始华为是中兴的1.5倍、2倍、2.5倍，到现在差不多3倍。”王安认为，根本的原因可能在于侯总作为管理者更加注重经营的现金流。

　　中兴、华为的差距拉开就是从做小灵通开始的，中兴尝到了赚快钱甜头。还有一个原因是3G技术路线的选择，WCDMA和CDMA，中兴选择了CDMA，但技术先进的CDMA成本高，反而市场表现不如华为选择的WCDMA。

　　“华为在早期的时候聚焦是在固网上，因为那时候手机的能力还没有做起来，大家还是做有线、路由、交换为主。2004年以后，华为变得更加重视技术研发投入;中兴则更加务实，重视现金流;技术路线上，中兴选择了CDMA，华为选择了WCDMA，但CDMA后来被高通也放弃掉了，授权费各方面成本都很高，所以没法进行大规模普及，WCDMA专利分散，方便大家形成交叉专利，很快成本就能降下来，华为抓住了这个机会。”

　　不过王安也认为，技术只是一种武器，究其根本还是公司策略导致的。“一个是激进型，一个是稳健型的，两个公司创始人的性格决定了他们去找什么样的人、找什么样的研发人员。中兴前任总裁是南京邮电学院老师，身上有书卷气，所以他会认为CDMA就是好，但好技术在商业上却不一定能成功。最简单的例子是摩托罗拉的依星计划，它计划发射28颗卫星，就再也不用布网了，这个想法是好的，但被成本拖累了。”

　　对于这个问题，项立刚对本报记者表示，他曾经也和侯为贵聊过，“我说为什么你看一些东西比华为准但后来又被超过了，侯为贵说我不是比华为准，我是跟踪了很多东西，一看到这个机会非常大，我就发力，一看到机会不大，渐渐就放弃了。”

　　从侯的回答中，项立刚说可以看出其与任正非的不同：任正非是军人出身，力出一孔，这就是军人的风格。侯为贵就是比较温和，相对比较均衡。“所以在中兴工作，压力相对华为也小一些。”项立刚说。

　　王安表示，这两种风格都有自己明显的特点：中兴沉稳有余，进取不足;华为挥斥方遒。不过这种求稳的风格虽然让中兴整个企业都变得四平八稳，可能没有什么太大的锐气，但也帮助公司渡过了众多难关。“2009年以来很多同行业公司已经消失了，而中兴、华为在全世界站住了脚，也不容易，这点员工的感受特别深。”

　　坚持与改革

　　私下里，侯为贵也秉承了“国企老厂长”的低调、简朴风格，甚至有点过分传统。

　　虽然在商场驰骋，但私底下的侯为贵有几个习惯是雷打不动的：飞机上看书、坚持坐经济舱和爱运动。

　　“侯总出国的时候基本上是坐经济舱，不是说公司承担不起这点钱，毕竟只是几万块钱，但他还是要坚持坐经济舱;还有出国访问时一定要去比较艰苦地方视察下，和员工吃顿便饭;不用电脑办公，上传下达是打纸质报告。可能一方面是要给下属做表率，一方面也是那个年代的人养成的习惯。”王安对本报记者说。

　　利乐也透露，侯总没有专属的秘书，他身边的行政秘书还是以前当过保安的，现在有点保镖的意思。

　　“有一次我听高晓峰讲他爷爷，吃完饭还拿馒头片把碗给擦了一遍，擦干净了，水一冲就行了，这不像平时在家里，在外面多少你还得留点儿面。但侯为贵就有点这样，出差的时候经常让人带着电饭煲，带点米，在宾馆里面煮粥，他不是百分之百的素食主义者，但我知道他很少吃肉。”王安对记者说。

　　“侯为贵是老一辈的创业者、企业家，和现在的年轻创业者不一样，现在的创业者很多都是20多岁，大学毕业，拿到投资去创业。侯为贵是先在国企工作了二十几年，当上了小领导，四十几岁又出来在深圳开始创业。他刚开始创业的时候做什么我不知道，但曾经看过他们一张照片，二十几个人住在一个工棚里，煮一盆菜围在一起吃饭。他做电子表、电风扇，在不断摸索尝试的过程中找到一个机会，做通信设备。”项立刚说，作为老一代的创业者，侯为贵是非常成功的，不能说他和华为有差距就不成功，他也是为中国的通信行业做出了巨大贡献，1000亿也是很牛的。

　　业内有人评价侯为贵和任正非的风格说，侯为贵是一个典型的东方企业家，只不过他是一个倾向于学习西方企业经验的东方企业家;而任正非则更接近西方企业家的特点，只不过他是一个对中国环境有深刻理解的西方企业家。侯为贵的语言能力和演讲才能和他的性格一样，温和、稳健，虽然缺乏任正非的偏执、犀利、思辨的锋芒，但是却以其中庸而深刻的哲理，影响着中兴的气候。

　　事实上，通讯行业这几年发生着翻天覆地的变化，运营商的网络基础设施开始在彼此间共享，欧美运营商不断聚合，传统企业及其商业模式正在被新生力量挑战和颠覆，同时它们也可能被迅速更新的、更有活力的模式与产品所替代。

　　他在内部讲话中说，这种情况下，如果固守电信业或许还能赢得一席之地，但如果固守传统的电信思维，那么，未来可能会一败涂地。

　　“这一点也是公司真正认识到了问题。”利乐说。

　　经历了2013年的巨亏之后，侯为贵在中兴的战略、组织和人事上进行了重大调整。中兴内部最高决策机构经委会宣布成立终端事业部，独立运营，并将政企网提升为公司二级经营单位，同时对“少壮派”曾学忠等委以重任，70后的曾学忠成为中兴终端业务的负责人，要知道，此前终端在中兴的业务占比中被寄望达到50%以上。

　　这意味着，中兴2C市场的改革重任被放在了一个更接近消费者、具备互联网思维的年轻人身上，这在中兴的历史上并不多见。或许，这也是侯为贵在卸任前，为坚持了30多年“稳健”风格的中兴基因改造埋下的一个重要伏笔。