谢兵的升变

依然是那个健谈而随和的谢兵，时隔18个月再次面对国内媒体，用谢兵自己的话“个人除了头上白发多了点，其他没什么变化”，但在职务方面，坐在记者面前畅谈的谢兵已经不再是当年执掌TI大中华地区的区域总裁，而是已经跻身公司核心管理层，主管TI全球销售和市场应用的高级副总裁。

半导体行业里的华人高管并不少见，但像在TI这样的半导体行业标志性企业里，做到核心管理层的华人少之又少。谢兵的经历中有两点更算得上绝无仅有，其一是相比于多数负责技术的华人，谢兵主管的是全球销售，其二，从中国起步，从中国成功，继而晋升为管理层的经历。

谢兵在TI的英文名就是拼音“Bing”，联系到他在TI的16年职业经历，恰如国际象棋里最神奇又最能改变战局的一招“兵的升变”。虽然威力巨大，但若实现兵的升变，天时地利人和缺一不可，此番面对中国媒体谢兵总结了属于自己的天时地利人和。天时，是他在中国半导体市场发展最好的几年里正好负责中国市场的业务，地利是他在自己最熟悉的中国市场用他中国人特有的思维谋划了TI中国的市场策略，至于人和，用他自己的话就是“组建了一个战斗力极强”的团队共同实现了成功。除了上述这些，作为抵达底线需要步数最多的棋子，谢兵实现“兵的升变”最根本原因还是一步一个脚印，坚持不懈的向前冲。16年间的每一天，勤奋和谢兵如影随形，无论是作为基层员工，中国区总裁还是现在的销售总管，他依然可以一天连续开7个小时会，或者工作到深夜。

回顾这18个月在美国的日子，谢兵认为他一半的时间是在学习现在这个岗位应该做什么，另一半的时间则是在学习如何去和不同地区不同文化的人打交道。谢兵能够主管TI全球销售和市场应用源于在中国市场的成功，不过，中国市场的经验并不是放之四海皆准，“我必须去适应不同地方的文化差异，用各个地区能接受的方式分别去与客户沟通及对员工进行管理”，这是谢兵执掌TI销售大权必须面对的国际性挑战，“当然对于客户而言，他们也在努力的去了解中国文化，这让我能快速拉近和客户的距离”。

我们称呼TI为半导体标志性企业，并不仅仅因为其历史悠久，还在于TI能领先一步精准的切中半导体市场变化的要害。上世界90年代末，TI将庞大的产品线集中到了DSP和半导体业务获得空前的成功，2006年左右，TI忽然激流勇退，放弃了占据60%市场份额的手机业务，并通过收购国家半导体，将核心聚焦在模拟和嵌入式两大市场。谢兵评价这个转变过程时特别强调，TI的目标是强大，而不是仅仅体量上的巨大，追求的是从技术上，从服务客户的能力上，从现金流的产生上体现出TI的强。的确，运营公司不是竞选美国总统，做一个安静数钱的土豪，怎么也比整天面对闪光灯强颜欢笑的政客更安逸。“TI是一个有着80多年历史的公司，有它的底蕴，有它的自信，有它成熟的套路和章法。”作为核心管理层的谢兵评价TI企业文化时显得更有分量。

两三年前提及智能手机市场时，谢兵曾经评价“这个市场已经缺乏创新”，今天谢兵给出了自己的论据“这个市场差异性越来越小，给用户的价值越来越小”。时间给出了最好的答案，近日高通因同质化竞争过于激烈，利润大跌要分拆和裁员15%，而TI依然保持着复合成长率达到了15%—16%的每股现金流。对于TI来说，领先一步逃离红海，在高利润的模拟蓝海中尽情的享受对产业发展更深理解带来的福利，“大约在2006年模拟和嵌入式应用只占我们业务的44%，而现在这部分产品占到我们全球业务的85%，我们目标是90%以上。”

作为TI核心管理层之一，谢兵向中国记者透露两年以后TI的策略重点会发生全新的变化，相信谢兵在中国市场的成功经验会让TI的新战略调整在中国市场取得更好的成功。关于谢兵的升变，对TI来说应该这样断句，谢“兵的升变”！

P.S. Mavericks or Cowboys？面对我的最后一个问题，谢兵说他的孩子更喜欢牛仔，他的业余时间都用来陪孩子。其实仔细想想，号称“美国之队”的牛仔与TI显然更为契合，而更讲求Teamwork和各司其职的NFL，不正是谢兵在中国市场战略的成功之源么？