建立实时机制 元器件供应商解决设计跟踪

　   跟踪元器件的整个流动过程，即从赢得OEM的设计到最终被用于产品制造，这一过程非常复杂。通常，一个元器件可能在美国获得design-win，但制造却由亚洲的合同制造商来执行。即使设计已经确定，该元器件也可能在任何阶段被更改或取代(除非是一个客户定制型器件)。出现这种情况的原因通常是为了削减成本、提高绩效或方便制造。它也可能被初始设计人员之外的其它资源所更改。

　　“我们曾以为已经赢得了design-win，后来却发现它被我们从未接触过、甚至从未听说过的合同制造商更改了。”瑞萨科技美国公司的首席运营官DavidSchwartz说，“没有比它更糟糕的事了，但它确实发生了。”

　　可想而知，设计就像弹珠球一样在全球错综复杂的供应商阵列中跳跃不定，供应商、分销商和销售代表们正逐渐失去对它的控制。因此，跟踪设计到了什么地方、谁接触过该设计、如何合理补偿每一个使其增值的机构，让他们大费脑筋。

　　这对那些依赖元器件销售代表获得最新技术信息的OEM来说，同样是个难题，尽管许多OEM才刚刚开始意识到这一问题的复杂性和后果。一条全球化的供应链可使OEM受益菲浅，但假如供应链上的某些成员并不具备全球化运作能力，这条有缺陷的供应链也会使OEM们深受其害。

　　“一些客户认为，如果他们不能提供跟踪设计的支持机制，最终其增长潜力将被削弱。”电子代表协会(ERA)的副主席DaveRossi认为，“如果元器件销售人员不能参与进来，OEM就可能不知道那些对他们有益的元器件产品，长此以往，他们的设计就会有麻烦。”

　　谁应该负责跟踪设计?

　　本刊美国合作杂志ESM近期进行了一次网上调查，提出的问题是“谁该对design-win到最终生产的整个过程进行跟踪”。在197位回复者中，16%的人认为OEM应该对此负责;9%的人认为是合同制造商;15%的人认为元器件供应商应担负起该责任;还有9%的人认为是分销商和销售代表。但大部分回复者(51%)认为，这需要供应链中各个成员的共同努力。

　　如果真是这么直接明了就再好不过了。但事实上，需求链中的成员和实施链中的成员有着大相径庭的目标。举例来说，当元器件销售代表记录一项design-win时，该设计就会被赋予一个注册号，以识别该器件的编号和最终的产品系统。因此当该器件最终被用于制造时，销售代表和design-in工程师将获得佣金。

　　一旦确定了某个架构或元器件，OEM可能将其中的某些部分交与一家或多家设计公司，后者会以固件的形式为该元器件增值。随后，该设计被交给为多个客户项目采购上百万相同器件的合同制造商。当物料清单被输入系统时，原始的器件编号通常被更改以反映制造商内部的跟踪情况。

　　制造商然后将设计发给位于亚洲的一家或多家工厂进行制造。在某些阶段会出现工程更改单，合同制造商会利用自有或外部的设计资源进行更改。制造开始后，制造商会从供应商的本地分支机构或分销商那里采购元器件，这就可能与销售代表初始注册编号的联系脱节。

　　“这不单单是某一家客户的问题。”分销商NuHorizons电子公司的市场副总裁DaveBowers说，“我们现在有这样的销售业务：客户是一家在中国有制造业务的美国OEM，而我们与一家印度的设计公司合作为客户提供支持，我们的销售行为必须进入到其中的每一机构，同时保持我们的物料服务和IT工具正常运转，以在每一环节获胜。”

　　“最终，那些在设计中有所贡献并期望获得回报的人应该负责跟踪设计。”他认为，“这说起来容易，做起来难。”很多人同意这一观点。ThorsonRockyMountain公司的首席执行官RichRust说：“所有的人都担心是否能获取回报，原因不仅在于我们与其它人共享成果而使报酬大幅改变，还在于我们失去了对design-win的控制。”这家位于丹佛的代表公司有80%的收入来自那些在美国完成设计、在世界其它地方进行制造的业务佣金。

　　Rust估计，其销售人员有15-40%的工作时间花在了跟踪业务上。为确保能获得合理的报酬，Thorson每年数次派出人员与供应商、分销商或销售代表见面。“不论在金钱、时间还是资源上，这都是笔巨大投资。”他指出，“这是我们消除障碍、进行沟通的最佳途径，因为一旦他们理解我们能提供的价值并能够及时沟通，我们就能获得更好的反馈。并非所有销售代表都拥有这类资源或关系。”

　　如今，许多销售代表要求预先获得design-in工作的报酬，而非等到设计到达生产，以避免在转移过程中丢单的风险。ERA的Rossi说，有些代表公司已经停止拜访那些不认同他们为获得design-in所做出努力的OEM客户。

　　Escend公司首席执行官ElaineBailey认为，长期来看损失的是OEM公司。该公司销售跟踪design-win的软件。“OEM依靠元器件供应商的设计能力和他们的工程师带来的新技术。”她说，“OEM应该希望获得新的设计思想，但是事实上，对低成本的追求将设计推向了海外。”

　　建立新的跟踪机制

　　部分供应商已开始解决这一问题。有人将TI看作行业中具有最先进的设计跟踪和补偿方式的范例之一。然而大多数人认为，许多国际公司的业务单位仍然作为区域盈亏中心进行运作，而不与其它成员相连接。

　　去年7月，飞利浦半导体通过改变其需求创造模型来改善这一问题。该公司的多重市场半导体部解雇了北美的代表网络，现在只通过直接销售力量和一些全球分销商从事design-in工作。多重市场半导体部包括逻辑和线性器件，该部分业务占飞利浦全球芯片收入的27%，超过一半的业务来自EMS公司的采购。

　　为跟踪design-win的实施情况，该公司在一个全球IT和汇报架构下重整其区域销售团队，并使用一套以RosettaNet标准为主干的全球design-win跟踪机制。这一改变对整个design-in和供应链实施过程具有更高的可见性，使决策更多地发挥全球性作用，而非局限于地区的特定利益。该公司的目标是将设计注册转化为销售业绩的比例提高一倍。

　　与此同时，飞利浦正努力通过改善渠道服务，成为伟创力、Jabil和富士康等主要EMS和ODM公司的优先供应商。这些措施包括合作进行库存管理和物流项目、提供与OEM同等的design-in支持。

　　瑞萨也正将其区域销售力量整合到一套IT系统之下。该公司正在投资CRM软件，使内外部销售人员都能以此跟踪销售机会和design-win。

　　软件系统实现信息的实时掌握

　　Schwartz说，产生于美国并在其它地区协同运作的Design-in是瑞萨北美业务增长最快的部分。拥有针对design-in信息的实时系统，美国业务部能够向母公司展示其全球性贡献，而非仅仅被认为是在为美国市场服务。该系统还提供更真实的需求信息以得到更精准的产能预测。

　　“如今，我们对今后两年的收入情况的了解比两年前没有跟踪软件的时候要好很多。”他说，“我能够实时进入系统，了解每项design-win的平均收入如何、每个时间点的收入情况、每个固定时间段所赢得的design-win的数量、现在的进展等等。我们拥有这些信息，能随时取用。”

　　随着元器件供应商为这一问题而费神时，OEM和合同制造商越来越愿意与需求创造组织合作，以识别和跟踪设计注册，从而使design-in工作得到回报。NuHorizons的Bowers说：“我们只需要提出合适的问题，并保持design-in的一致性。”

　　这意味着，供应链上的各个环节能及时沟通和交流诸如“产品在哪里生产”、“由谁生产”等信息，这样初始设计者就能够对制造商进行游说以赢得制造业务，或至少不被排除在佣金发放之外。