夏普患严重“日本病” 注定被Out

　　2月25日，夏普董事会批准了鸿海的收购方案，由鸿海斥资60多亿美元，获得夏普三分之二的股权。不过在正式签约之前，鸿海突然宣布，从夏普新提供的一份文件中，发现了20多亿美元的潜在债务，鸿海需要展开更深入的尽职调查。这起还未完成的收购案中体现了典型的日本风格和典型的中国风格的激烈碰撞。

　　如果鸿海集团将拥有104年发展历史、将面临破产危机的老牌电器生产商——夏普，最终收于旗下，将是日本大型家电企业首次被外资企业收购。

　　2009年至2012年期间，我在北京做过日本和中国的贸易中间人，因此我能理解这次收购案的“主角”——两大公司的做法。在本文中，我将从中日“企业文化”的角度，来分析一下本次收购案。

　　夏普是每个日本人从孩提时期起就在自己家里“司空见惯”的品牌。1912年，19岁的早川德次在东京做金属加工学徒，他和两名同事一起创办了一家生产皮带带扣的公司。当时的日本人逐步脱下传统的和式衣服，慢慢开始穿着西式服装，因此，他们预计用来系裤子的皮带未来市场前景广阔。

　　后来，夏普公司于1915年发明了活芯自动铅笔(Sharp Pencil);1925年发明了日本第一台国产矿石收音机;1953年发明了日本首款黑白电视机;1962年开始销售日本第一台微波炉;1964年发明了世界上第一部计算器(台式电子计算器);1973年首次将液晶实用化;1980年研发了家用电视机;1982年推出全球首个融合了电视机高图像性能的个人计算机;1987年推出电子系统记事本;1992年推出搭载了液晶取景屏的手持摄像机;2001年推出液晶电视“AQU-OS”……2007年夏普自豪地公布本公司的年销售额高达3万亿日元(约合人民币1700亿元)。

　　2007年是夏普的巅峰期。从这一年开始，接下来的9年时间对于夏普而言，是一段残酷的衰败史。而且就在今年春天，夏普开始面临破产的危机。

　　20世纪的日本人当中，有很多具有独创精神的人，他们相继发明了具有划时代意义的、震惊世界的产品。索尼、松下、三洋、本田、任天堂等品牌的日本制造业，是通过具有独创精神的经营者们发展起来的。

　　然而，具有独创精神的创业者们已经作古，公司由第二代、第三代继承发展。随着公司的更新换代，日本制造业的经营者，逐步被名牌大学毕业的精英员工们替代。对于精英职员们来说，比起发明创造新产品，自己在公司里出人头地更重要。

　　在升迁的道路上，发明有时却反倒会成为障碍，因为只要发明创造就会有失败的风险。所以精英职员们担心，如果万一发明失败了，自己就要承担责任，到时会严重影响自己出人头地。为了将这种风险降到最低程度，最好的方法就是什么都不做。然后，分出多余的精力，用在阿谀奉承公司的上层领导上。于是，就出现了这种不可思议的事情，明明是电器制造商，却几乎没有推出新产品。

　　夏普公司采用了棒球上俗称的“一条腿打法”，也就是重点发展液晶领域的经营策略。“集中最具优势的领域”，这么讲听起来似乎不错，而实际上这只是精英员工们回避风险和责任、放弃液晶以外领域的做法。

　　罹患了这种“日本病”的企业，爬上社长之位的人，并不是取得了最高业绩的员工，而是出错减分最少的员工。因为公司内部的升迁机制，不是加分模式，而是扣分模式。因此，经营方针也自然把回避风险放在第一位，采取保守的经营模式。

　　然而，外部环境却是截然相反的。21世纪是IT革命与全球化发展日新月异的时代。一个企业如果无法适应时时刻刻的变化，将会被时代所淘汰。因此，罹患“日本病”的企业，容易陷入经营困境。

　　“日本病”是一种和糖尿病一样麻烦的顽疾。因为虽然明白公司是哪里出了问题，而且知道该如何改革以克服这个缺点，但是改革却施行不了。究其原因，因为真正的改革，必须从通过现行的扣分模式跻身公司决策阵营的人开始，而没人愿意并且敢于“在太岁头上动土”。好不容易爬上公司决策阵营的人会拼死保护自己的地位;还有一步就可以跻身董事之位的中层管理人员，也会一味地顺从决策阵营的意愿，借此觊觎更高一级的职务;并且，公司的年轻人没有发起革命的权限。于是，病情越来越恶化，公司朝着死亡(破产)的边缘直线前进。

　　夏普公司曾召开过好几次“经营革新会议”，然而据参会的职员称：“经营革新会议上能达成的唯一共识，就是下次会议的日程”。

　　这些“日本病患者”的经营状况日益恶化，尽管如此，他们手中还掌握着“过去的光荣”——先进的技术。因此，作为最后的手段，他们开始计划被其他公司收购。

　　但是，这些企业在日本找不到能够收购他们的公司。因为，他们周围的日本企业也或多或少是“日本病患者”。于是，2009年，经济产业省担心，照这样下去，日本的制造业即将面临崩溃的险境，于是成立了一个官民一体的公司——产业革新机构。公司的宗旨是，在15年内陆续收购“日本病患者”的企业，将各个企业的长处结合起来，由此实现企业的复兴。