汤姆逊濒临破产：21亿欧元巨债压身

　　他当时向汤姆逊中国员工详细解释董事会和管理层已经制定的计划，包括一系列的流程改进、信息技术的升级和重组方式，采取额外措施降低成本和改进赢利能力的方案。例如优化集团内部管理、减少出差成本、改进公司IT架构以减少工作性电话支出等等，汤姆逊计划今年内减少5000万欧元的运营成本。

　　艾瑞克表示，全球性的金融和次级债信用危机不仅影响了汤姆逊，也影响了行业内的其他公司。现在董事会已经密切注意集团的资金流动状况。董事会已经重申，汤姆逊集团“有充足的资金流来偿还将于2008年和2009年到期的短期和长期债务”。

　　然而全球金融危机的蔓延让汤姆逊的债务2008一年又增长了8.58亿欧元，而这部分债务大部分将在2012年到期，汤姆逊开始面临着前所未有的财务压力。

　　更为重要的是，汤姆逊预测2009年上半年公司依然将出现一定的经营亏损，而公司业绩扭转的时间也不明确，这让公司的投资者和债权方都对未来感到悲观。

　　东方证券分析师陈刚表示，“汤姆逊在转型后一直处于艰难的爬坡期，这次重组几乎耗尽了其所有的资金和资源，金融危机的到来让汤姆逊几乎陷入了绝境。”

　　汤姆逊对于中国的消费电子企业和广电行业来说并不陌生，它曾经是中国消费电子企业头上挥之不去的专利阴影，早在2003年汤姆逊就来到中国向中国的DVD企业发出了每台征收1美元至1.5美元专利费的请求，2005年汤姆逊又将专利收取的目标瞄准了中国的MP3和彩电企业。

　　汤姆逊与TCL集团2004年的跨国婚姻，更是让这家以前在中国市场很少推出产品的法国企业开始变得家喻户晓，2005年汤姆逊对深康佳的投资更是让这家企业让人琢磨不透。

　　究竟是什么原因让转型中的汤姆逊陷入了前所未有的困境?也许汤姆逊的战略转型应该更早一些。

　　迟到的转型

　　记者了解到，作为彩电“鼻祖”，拥有超过2万项CRT电视专利的汤姆逊，从消费电子行业向数字视频解决方案行业转型是从2000年开始的。

　　2000年，汤姆逊收购了飞利浦专业广电部门，又于2001年收购了美国著名的草谷集团(Grass Valley Group)，并将草谷(Grass Valley)品牌应用于所有专业广电产品，其业务范围覆盖了从视频内容的采集、制作、存储、播控管理，到信号处理、编码压缩、传输和发射完整的视频工作流程。

　　然而在2004年前汤姆逊的主要业务依然是以彩电、彩管、AV产品为主的消费电子(占比超过60%)。彩电业务从2002年出现的亏损让汤姆逊开始在亚洲寻找其买家，然而态度高傲的汤姆逊寻找买家的过程并不顺利。

　　TCL集团董事长李东生曾经告诉记者，“汤姆逊在与TCL集团接触前，已与国内的海尔、康佳，以及日韩很多消费电子巨头接触过，但是谈了一年始终没有结果，而2003年汤姆逊彩电出现的17亿元的亏损让汤姆逊放低姿态后最终和TCL走到了一起，其中大摩也起到穿针引线的作用。”