华为企业业务发展历程解读：曾撞上冰山的巨轮终驶入正轨

　　后来公司有个部门做了一个代理的访谈，并把访谈录音在公司年度销售大会放出给大家听，听了之后公司领导估计都有哭的冲动，有的代理那段时间估计被华为折磨死了。

　　总部的机关也有很多问题，从思科、IBM和惠普过来的专家，一看华为企业业务是这个烂样子，一部分立马走人，还有一部分留了下来继续给华为洗脑。这个洗脑真是不容易!估计这些专家到了这个时候才真正理解什么叫作对牛弹琴——华为过来的人根本就听不懂!要知道，华为总体上是按照运营商体系在运转，结果企业业务一个10万人民币的合同，同样要经过7个人的评审!

　　而且，这些从思科、IBM和惠普过来的专家也没有大公司内部创业的经验，他们按成熟公司的经验给华为制定了代理商流程，有返点、折扣，有金牌、银牌，有总代、分销，总之完全是把思科的流程拷贝了过来，结果悲剧来了：这套思科玩得成熟的流程，在华为却根本玩不转!华为人乐观地估计了华为在企业市场的品牌，认为只要华为一出，代理应该象蚊子一样找上门与华为合作，但是怎么合作以及合作的边界在什么地方，公司其实并没有想清楚。公司研发还是比较NB的，认为电信设备这么难做的东西都能搞得定，企业业务这些小玩艺还不是小菜一碟，况且华为最拿手的就是端到端，给你包圆了。

　　说真的， 公司在东南亚一个国家做企业业务，真是差点卖了两架直升机，就是因为客户要端到端。代理一听说华为搞端到端，你都给包圆了，合作伙伴还有什么价值啊!得了，不跟华为合作了，而且是远离华为，越远越好!甚至以前在专网和华为还有些合作的公司也跑了。

　　海外企业业务也玩不下去了，过去华为做运营商业务，玩惯了1000万美元的运营商合同，认为50万美元的企业合同不值得投入大精力，结果有一些代理兴冲冲地带来了30万美元的项目，被华为当头泼了一盆凉水，公司内部没有人重视，也得不到相应的技术支持，最早一批华为的合作伙伴，估计后来都粉转黑了。

　　同时，公司的小徐总(徐直军)认为运营商划转销售是不正确的，禁止再划转，企业业务的销售立马就显出原形了，立马少了约7成，我估计海外少了9成，中国区也就好一点。

　　到了2012年，可以说企业业务已经到了生死存亡的地步，公司内部要撤销企业业务的声音四起。

　　企业业务起步比消费者业务艰难不止十倍!

　　直到出现了转折点：

　　第一个转折点：被集成。

　　公司高层也可能认识到了企业业务的问题，在苏州召开了一个战略研讨会议，会议做出了一个企业业务划时代的结论，那就是制定了企业业务的战略——被集成!由此理清了企业业务的边界，也确立了不和合作伙伴和代理争利的原则，稳住了合作伙伴和渠道代理体系。

　　第二个转折点：以战促和。

　　后来企业业务自己内部研讨，到底是走向渠道/合作伙伴的道路，还是要自己打NA (Name Account)?最后的结论是：合作伙伴是不会主动和华为合作的，只有以战促和!认识到这一点是一个巨大的进步，公司组建了自己的NA销售团队，但是合同必须经过渠道和合作伙伴，同时瞄准思科和惠普的第6-10名的合作伙伴，争取他们和华为合作。

　　第三个转折点：一国一策。

　　对于渠道政策，公司规定了一国一政策，说白了，各个国家你自己干自己试，试得好的总结在其他国家推广。然后各个代表处八仙过海，充分发挥各自聪明才智，摸出了一套比较适应各自国家的渠道政策。

　　最大的转折点，当然是企业业务开始盈利了!2015年上半年的财报显示，企业业务已经当期盈利，而且全年盈利在望。只有有了盈利，华为内部的反对声音就会小很多很多，而且之前的反对都是生死存亡的反对，现在的反对则是怎么做才能更好的反对，用内部的话说，企业业务生存不是问题了。

　　在一片欢呼声中出海的华为企业业务，就如同泰坦尼克号一样很快撞上了冰山，万幸的是这艘大船在公司内部万众一心的抢修之下，修修补补，并没有沉没，而是修正了航向，带着一身毛病，驶向了正确航道。