创维20年裂变：从机会导向到战略导向

在一系列的偶然与必然后，创维集团终于确立了职业经理人团队管理的新模式，但是在全球化竞争的今天，仅有管理模式的转变显然是不够的，与国外消费电子巨头相比，在核心技术、系统能力、资源配置等方面都有明显的劣势，中国彩电企业在平板电视时代遭遇的挫折就是明显的案例。

在这样的情况下，创维确立了“核心产业做强，相关产业做大”的战略。“创维过去20年走了不少弯路，对于未来创维的新管理层没有长远的20年规划，因为每一天都面临着新的挑战，我们的规划只有两三年。”创维集团董事局主席张学斌4月2日在北京如是表示。

在新时期的新挑战中，创维显然还可能犯错，但是在张学斌看来，一个确立了主导战略并且有体制优势的创维应该比国内同行走得更远。

做大还是做强？

细心的人可以发现，在1999年胡润编制的首届福布斯中国富豪榜上创维集团创始人黄宏生高居第七位，到2007年胡润版的中国富豪榜上其依然在列，而且资产并没有因为其为早期的“创业冲动”付出代价而大幅缩水，而当初的前10名富豪如今已有7位彻底走下了榜单。

更为重要的是，黄宏生一手打造的创维如今依然是国内彩电行业中中国市场销售额最大的企业，而且拥有最高的盈利水平，几经风雨后依然保持着稳健的发展风格，正是依靠这种在外界看来有些保守的风格成就了创维。

张学斌告诉本报记者，“20世纪80、90年代的中国民企出于骚动与释放时期，这一阶段企业往往容易在发展战略、技术创新、企业文化、团队管理等方面出现问题，从而出现导向型错误，甚至出现企业衰亡，而这中间创维也有过战略的修正。”

2000年创维在彩电行业陷入行业性亏损时，也曾经大规模进入当时风头正劲的电脑行业，然而这次的冲动很快受到了惩罚。

2002年6月，创维撤出了电脑这块领地，对此张学斌表示，“当初创维在电脑业务上人才储备不足，所以最终不得不选择退出，通过这种事情我们发现，任何企业的力量都是有限的。”

从这次失败开始，创维就坚定了自己的专业化道路，到2005年前彩电几乎成了创维唯一的产业(销售收入占比超过95%)，对于2001年国内家电行业的产融结合风潮，以及2004年开始的黑电企业并购白电的浪潮，创维也始终不为所动。

直到2006年创维才提出了“核心产业做大，相关产业做强”的新战略，即彩电行业要做强，而手机、半导体、汽车电子、机顶盒等相关产业要做大。

张学斌表示，“创维的彩电销售量从来没有达到行业第一，但是销售额和净利润却多年保持行业领先位置，这就是我们提出的核心产业做大，与此同时，我们对与彩电无关的行业坚决不进入，在2007年国内彩电企业集体打新股、投资房地产的浪潮中，创维也从未拿出一分钱来炒股。”

张学斌表示，创维目前最大的阻力，从战略上来讲，就是多元化与专业化的平衡。我们认为多元化是专业化的延伸，在一定的领域专业化之后，再进行拓展，创维要争取进入上游产业。

稳健的国际化

黄宏生的稳健和追求利润的风格也延伸到了创维的海外拓展，最初创维走的是“农村包围城市”的道路，即先进入东欧、亚洲和中南美洲国家，同时跟三洋、日立、三菱等国际品牌合作发展OEM业务，并没有直接进入发达国家市场和推出自有品牌。