从试水到转型 可穿戴行业的中国“奔跑者”

　　一时间，在用户、投资人的心中，逐渐给土曼戴上了“跳票”的帽子。这让当时的土曼陷入了困境。

　　如果说土曼的困境是一次在互联网营销模式下的倒逼，咕咚手环遇到的则是实实在在的代工厂问题。

　　“代工厂生产的非常慢，根本满足不了用户的订单。”咕咚CEO申波坦率地告诉21世纪经济报道记者。“手环S在规模生产的过程中，良品率不够高，因为工艺实在是太难了，导致工厂在不断地优化它模具，但最后还是出现了很多问题。”

　　在经历了一些困难后，咕咚关闭了淘宝店，不再直接零售，只接受合作伙伴的需求订单。

　　InWatch也在2012年感受到了压力。由于当时设计的产品有一块屏幕工艺要求很高，设计上有多角度弧线，这存在一定的难度。按照当时的工艺水平，大多数厂家做出的成品非常粗糙。

　　InWatch的CEO王小彬找了无数家工厂，从山寨到上市公司，最后还是通过人脉资源，找到一家大型上市公司，这项工序进行了六个月，对方最终只做出了四片。

　　“现在在深圳，至少一百家可以做(这样的屏幕)，可当时最好的公司也是这种水平。”王小彬告诉21世纪经济报道记者。

　　“那时候我们有一个小创新，USB插进表带里。但最后由于这个表带，我们没有及时出货，原本2013年年初可以出货，一直拖到了当年10月。”王小彬表示。

　　过渡

　　黄汪或许显得较为幸运一些，在小米手环之前，黄汪还曾做过一款叫zwatch的产品，并取得不错的成绩。积累了zwatch的经验，小米公司决定将把小米旗下第一款可穿戴设备产品――小米手环全权交给黄汪的团队。

　　2014年1月，华米科技成立，黄汪几乎停掉了手里全部项目，集中所有资源做小米手环。事实证明，这次决定对黄汪而言，是正确的。

　　小米带来的不仅仅是资金，小米已有的供应链也让他们少走了许多弯路。

　　借用小米的合作伙伴，华米公司进行了一些筛选。“品质，信任度，生产效率”是华米选择供应商的三大最主要依据。

　　“由于工厂的成本比较透明，而成本是建立在管理和生产的效率上的。我们会要求工厂计算生产产品需要多少工序，计算效率和产出，之后再去挑选符合要求的厂商。”范斌介绍。

　　利用小米的资源，这让他们避开了重新考量一家工厂的工作，提高了效率。而由于此前与小米的稳定合作，让供应商也充满信心。

　　然而找到目标一致的合适的供应商，并不代表一款产品就一定可以成功生产了。

　　范斌回忆，2013年2月左右，伴随着研发过程的深入，小米手环的第一道生产工序也早早开始。可直到8月第一批手环发货，小米手环的出货量只能达到每个月十几万的数量，这与市场需求相比，是远远不够的。

　　产能爬坡是多个因素导致的，在范斌的记忆里，生产过程较为顺利，却也存在不少难题，令他印象深刻的是防水工序。

　　“当时我们对防水的要求很高，目标是在日常生活中洗澡洗衣服忘记手环的存在。”

　　“米粒”主体正面采用铝合金材质，经过冲压成型、抛光、喷砂等12道工序后，边缘一圈再由数控机床铣出两边。后需要用激光微穿孔技术，在每个直径1mm的圆形区域内打出91个0.02mm的小孔构成3组指示灯。这一步要求设备要足够好、光的强度、时间的配合都不出问题。经过多种方案尝试，得到一个效果，再逐步配合、尝试。这个问题花费了两三个月的时间才得到解决。不仅如此，工厂原有的设备也不是早期就固定的，需要对设备的参数进行摸索，这与原材料、用的金属和材质都有关系。