探秘微软人工智能的“开路先锋”

　　模块化管理，让大象轻盈跳舞

　　如何让大象轻盈地跳舞?如何在移动互联网时代不被对手拉开距离，乃至实现“弯道超车”?

　　这是微软面对的难题，也是严芩在微软(亚洲)互联网工程院一直思考的问题。

　　她认为，不存在完美的团队结构与管理模式，在历史上被证明为科学有效的制度也不一定就适用于公司的当下。而面对规模快速扩大的年轻团队，以及瞬息万变的中国互联网行业现状，微软苏州自成立之日起，一直处在主动积极的变革当中。

　　第一个变革是职能合并。以前微软的开发体系可以用“三驾马车”来形容：一是软件开发，二是项目管理，三是产品测试。但微软苏州将软件开发与产品测试进行了整合，此举大大缩短了开发周期和投放周期。五年前每六个月一次的产品更新，现在可以缩短到每天甚至几个小时。严芩说：“这是基于模块化管理的思路而进行的变革。”团队下面每一个模块有大有小，而且每一个研发经理都有非常大的自主权，决定他怎么工作，决定怎么开发他的产品和管理团队。

　　第二个变革是组织扁平化。通过减少中层管理人员，来使信息从上至下和从下至上的沟通变得更加容易，让大部分人能够专注于技术上的创新。比如以前的一线开发经理，不光承担经理人的角色，还有技术带头人的角色。而现在，经理人这个角色可以放一放，不需要每天给下面的人做绩效考核，而是要将所有的时间和精力放在项目上。这是一个很大的改变。

　　第三个变革是文化上的变革。根据严芩的描述，这一层面主要针对中层在位者——任何一家企业，当面临挑战、亟需变革时，通常作决策的领导人和“没有历史包袱”的基层新人都抱有很大的决心，反而是习惯了公司原有制度与氛围的中层员工可能会感觉不适应。而她认为，要统一认识、协力前行，就只有通过与相关人士的反复耐心地沟通来解决问题。

　　人才留用，采用“拉车上坡”之道

　　谈及上述变化，严芩打了个“拉车上坡”的比喻：“对于拉车者和跟随者要鼓励，对于搭车者要推动，对于影响组织变革的拉倒车者则要坚决送离。”

　　她坦言，在组织管理变革的时候，让不合适的人待下去，给这个年轻团队造成坏的影响力要多过他的好处和贡献，必须下决心让其离开。对于那些影响组织变革的人，管理层也体现了很大的魄力，虽然很痛苦，也的确让一些人离开了这个组织。

　　但另一个问题是，外企不再是一流人才的首选栖息地。在快速增长的员工人数背后，该如何招揽人才、培育人才和挽留人才?“每次在新员工激增的时候，都有老同事担心快速扩张会稀释掉团队文化，担心没有足够的能力将这些年轻员工迅速地带出来，使他们融入到团队里。所以在规模快速扩张的同时，让团队变得更加有序和高效是必须着力解决的问题。”严芩直言不讳。

　　而在这一点上，公司营造的鼓励员工有承担风险的勇气，敢于试错、大胆创新的文化氛围，大大提升了该团队的创新能力和执行力。同时她告诫团队，不断引入的新鲜血液对公司文化是一种正向的刺激和修正，会给团队带来不竭的活力。

　　为什么“第二跑道”能够带动创新与变革?答案或许正在于此。