微软：正在人工智能领域“后发制人”

　　微软也是如此。很早以前便开始对人工智能相关技术进行探索。这一点，微软(亚洲)互联网工程院运营总监严芩最有发言权：早在1998年微软亚洲研究院奠基时，计算机视觉、语音和图像识别便被列入团队的研发方向，并在之后的几年里进行着一系列创新与突破。

　　严芩，这位在微软工作了11年的“老兵”，负责团队的运营，以及微软在中国设立的互联网业务合资公司的管理。在近年来微软不断加速的变革过程中，严芩与团队一起，在微软(亚洲)互联网工程院引领了一场组织与文化的创新，有力地支持着微软的新技术与新业务(如人工智能)的探索。

　　而作为微软全球研发体系的一支重要力量，位于中国苏州的微软研发团队正发挥着“开路先锋”的作用。

　　“三年以来，微软苏州深度参与了微软人工智能产品小娜和小冰、Office365、必应搜索引擎等微软核心产品的开发，这三大业务如今已经成为微软在中国特别重要的增长点。”严芩对《中外管理》描述。

　　微软苏州团队建立前，微软在中国的研究开发团队主要分布于北京、上海、深圳等一线城市。2013年为何单独在苏州开辟一块“实验田”?

　　就是为了联系紧密的一线城市之外，开辟“第二跑道”。唯有如此，才能有助于打破之前的创新惯性，用非连续性的研究面对前沿科技。

　　“想起三年前刚奠基时，苏州团队只有150名员工，迄今为止，这支队伍已壮大到450人，而我们对苏州团队的未来预期大概是1500人左右的规模。”严芩说，这个特别的研发团队正在极速壮大，而且已经受到微软总部的认可。

　　到今年9月份，位于苏州的研发团队将会升级为微软人工智能相关技术的研发中枢。

　　模块化管理，让大象轻盈跳舞

　　如何让大象轻盈地跳舞?如何在移动互联网时代不被对手拉开距离，乃至实现“弯道超车”?

　　这是微软面对的难题，也是严芩在微软(亚洲)互联网工程院一直思考的问题。

　　她认为，不存在完美的团队结构与管理模式，在历史上被证明为科学有效的制度也不一定就适用于公司当下的需要。而面对规模快速扩大的年轻团队，以及瞬息万变的中国互联网行业现状，微软苏州自成立之日起，一直处在主动积极的变革当中。

　　第一个变革是职能合并。以前微软的开发体系可以用“三驾马车”来形容：一是软件开发，二是项目管理，三是产品测试。但微软苏州将软件开发与产品测试进行了整合，此举大大缩短了开发周期和投放周期。五年前每六个月一次的产品更新，现在可以缩短到每天甚至几个小时。严芩说：“这是基于模块化管理的思路而进行的变革。”虽然是1300人的团队，但是下面每一个模块有大有小，而且每一个研发经理都有非常大的自主权，决定他怎么工作，决定怎么开发他的产品和管理团队。

　　第二个变革是组织扁平化。通过减少中层管理人员，来使信息从上至下和从下至上的沟通变得更加容易，让大部分人能够专注于技术上的创新。比如以前的一线开发经理，不光承担经理人的角色，还有技术带头人的角色。而现在，经理人这个角色可以放一放，不需要每天给下面的人做绩效考核，而是要将所有的时间和精力放在项目上。这是一个很大的改变。

　　第三个变革是文化上的变革。根据严芩的描述，这一层面主要针对中层在位者——任何一家企业，当面临挑战、亟需变革时，通常作决策的领导人和“没有历史包袱”的基层新人都抱有很大的决心，反而是习惯了公司原有制度与氛围的中层员工可能会感觉不适应。而她认为，要统一认识、协力前行，就只有通过与相关人士的反复耐心地沟通来解决问题。

　　人才留用，采用“拉车上坡”之道

　　谈及上述变化，严芩打了个“拉车上坡”的比喻：“对于拉车者和跟随者要鼓励，对于搭车者要推动，对于影响组织变革的拉倒车者则要坚决送离。”

　　她坦言，在组织管理变革的时候，让不合适的人待下去，给这个年轻团队造成坏的影响力要多过他的好处和贡献，必须下决心让其离开。对于那些影响组织变革的人，管理层也体现了很大的魄力，虽然很痛苦，也的确让一些人离开了这个组织。

　　但另一个问题是，外企不再是一流人才的首选栖息地。在快速增长的员工人数背后，该如何招揽人才、培育人才和挽留人才?“每次在新员工激增的时候，都有老同事担心快速扩张会稀释掉团队文化，担心没有足够的能力将这些年轻员工迅速地带出来，使他们融入到团队里。所以在规模快速扩张的同时，让团队变得更加有序和高效是必须着力解决的问题。”严芩直言不讳。

　　而在这一点上，公司营造的鼓励员工有承担风险的勇气，敢于试错、大胆创新的文化氛围，大大提升了该团队的创新能力和执行力。同时她告诫团队，不断引入的新鲜血液对公司文化是一种正向的刺激和修正，会给团队带来不竭的活力。

　　为什么“第二跑道”能够带动创新与变革?答案正在于此。