飞利浦转型：十年磨一剑

　　选择将要专注的领域

　　我们转型的第二个动力是全球社会经济、生活的趋势性变化。这个动力帮助我们选择未来将要专注的领域。

　　首先，无论从社会还是经济发展的角度来看，医疗保健行业在全球范围的重要性日益提高。在上世纪末，我们的医疗保键业务相对较小。在我出任公司的首席执行官后不久，很多人就开始问我，什么时候会把医疗业务卖了。但是，我们从来就没有这样的打算。在中国、欧洲、美国、日本，人口正趋于老龄化。在世界范围内，慢性疾病呈上升趋势。我们决定迅速扩大医疗保健业务。

　　第二个影响我们决策制定的重要趋势是，高效节能和降低环境污染已经成为各国政府和各行业最紧迫的任务之一。全球范围对节约能源和减少温室气体排放的提倡，为我们的照明业务提供了巨大商机。过去十年，通过在LED领域的积极拓展，我们不断强化在高效节能照明市场上的领导地位。在中国，我们的LED解决方案照亮了610米高的广州电视塔。我们领先的照明解决方案正在以更加环保的方式，将人们的生活环境打造得更为美丽而安全，从而改善人们的生活质量。

　　在医疗保健和照明业务的扩展中，收购起着至关重要的作用。我们通过收购，不仅加强了现有业务的实力，同时也跨入到新的业务领域。在 2000年到2003年间，飞利浦投入了50亿欧元用于医疗保健事业部的各种收购，几年后又展开了一轮新的收购。照明方面，在过去五年里，我们通过各种战略性收购加强了在LED应用方面的地位。

　　第三个引人注目的发展趋势是，中产阶级日益壮大，消费者越来越青睐易操作、人性化的解决方案。他们的注意力已经从普通产品，上升到能够改善健康生活的整体解决方案上。任何产品的设计都应该以使用者对产品的需求为出发点，而不是科技本身，飞利浦一直秉承“以人为本”的原则。我们在研发方面仍然有着大力投入，开发并应用最为前沿的技术。只不过，科技应该服务于人的需求，绝不能本末倒置。

　　新兴市场日趋重要，这也是转型过程中我们考虑到的第四个重要趋势。多年以来，经济增长最快的地区不是美国、欧洲、日本，而是象中国、印度和巴西这样的新兴市场。为了公司的发展，我们不断地在这些市场增加投入、扩充人员。在中国，我们的举措很有起色。举几个例子∶2009年11月，我们在江苏仪征建立了一家先进的照明工厂，这也是飞利浦在亚太地区最大的高效节能照明的生产基地。同期，我们宣布投资3600万欧元在苏州建立了一个新的医疗影象基地，这是一个集研发、生产、装配和采购于一体的综合设施。2008年，我们收购了中国第二大病人监护公司□□深圳金科威。2004年，我们与东软成立合资公司，共同开发和生产医疗影象设备。

　　品牌的价值

　　推动飞利浦转型的第三个动力是建立一个统一的营销方式和品牌定位。我们的品牌承诺是“精于心、简于形”，它不仅体现在产品层面，而且蕴含在公司的方方面面。我们始终不断地尝试各种方法使产品更加人性化，加强对消费者意愿、感受和需求的了解，在所有业务中遵循“以人为本”的宗旨。过去十年中，飞利浦品牌价值在全球的大幅提升，证明了我们的品牌承诺已经被广大消费者所接受和认可。在Interbrand全球最具价值百强品牌排名中，飞利浦从2004年的第65位上升到2009年的第42位。

　　转型的心得体会

　　我认为我们的转型是成功的。在2000-2002年和2008-2009年两次全球经济危机中，飞利浦公司截然不同的财务表现，充分体现出转型带来的生机。与上次相比，这次的经济危机来得更为凶猛，然而飞利浦销售的下滑与之前持平，利润只有少量减少。更重要的是，仅仅两个季度后我们的运营利润就开始迅速恢复。今年第一季度的财务报告再次证明了我们的实力。与2009年同期相比，销售增长了12%，在新兴市场更是增长了22%。我们实现了5.04亿欧元的运营利润，这是有史以来创纪录的表现。

　　对我个人来说，执掌转型的过程就好象同时下着很多盘棋。总是有许多问题要面对，有许多意见要听取，有许多决定要果断做出。

　　飞利浦的转型过程中，领导力加上聆听的技巧十分重要，对时机的把握也相当关键。另外，同样不可或缺的是，要在理想与现实之间找到一个良好的平衡。毕竟，没有理想的公司就如同一个人没有灵魂。而脱离了现实的公司，却又象一个人失去理智。出于理想，我们给自己设定了成为“健康舒适、优质生活”领域领导者的目标。而基于现实，我们又知道不可能样样领先，所以必须对我们所从事的业务做出明智的选择。