飞利浦转型：十年磨一剑

　　从2007年到现在的两年多来，这个世界发生了太多的事情，而其中，全球经济危机应当称得上是最沉重的一页。

　　危机中往往酝酿着转机。飞利浦“十年磨一剑”的转型故事或许可以成为他山之石。

　　上个世纪90年代末期，飞利浦是一个高产量、技术驱动的电子产品制造商，不同业务部门业绩表现各异，财务波动较大。今天，我们已经转型成为一家高附加值、以市场为导向的“健康舒适、优质生活”公司，业务表现灵活顽强，财务稳健。当年，我们为什么要进行这个激进的改革?我们又是如何去做的呢?

　　在上个世纪末，飞利浦身处不得不改变的局面∶我们涉足领域太多，业务繁杂，关联松散，且没有一个清晰的愿景和策略。在外界看来，飞利浦是一家很难在短时间里把握住业务重心的公司;对内来说，因为公司的架构过于复杂，协调管理也就显得极为困难。很多业务，很多少数股权，形成了纠缠在一起难以理清的结构。对于投资者来说，他们也不清楚到底买的是哪部分业务。对于管理者来说，这个复杂的结构阻碍了快速有效的决策。

　　90年代中期，我们的劣势已经转化为一系列亏损的财务报告，严重威胁到了公司的生机。我们开始意识到问题的严重性。而2000年科技泡沫的破灭则再一次给我们敲响了警钟。当时，我们清楚的认识到，飞利浦已经别无选择了。我们必须要成为一家目标明确、透明、敏捷并且有活力的公司。我们必须要有重点地选择业务领域，并且精简组织架构。我们决定立足于三大业务部门∶医疗保健、优质生活和照明。

　　剥离非核心业务

　　飞利浦转型的第一个推动力是电子行业的变迁。90年代末，世界经济正在酝酿一场全新的变革，完全集成的电子公司时代即将终结。大多数公司都需要选择以下三个领域的其中一个，作为自身的核心业务。这三个领域包括∶技术和零部件领域;生产和组装领域;应用的设计和营销领域。我们也不得不做出选择，飞利浦最终的战略选择是∶专注于应用领域。

　　这一选择伴随着另一个重要的决定∶生产外包。大家知道，如今在生产领域已经很难获得竞争优势并且创造价值，因此我们决定将许多生产外包。当然，我们也依然保持自有生产，但仅限于有明显竞争优势的产品，比如剃须刀和照明的解决方案。

　　因此，我们决定将重点放在“健康舒适、优质生活”领域，并精简结构，专注于应用业务的研发、设计、品牌和销售。在这方面，我们采取了一些“大刀阔斧”的举措，把包括元件部门和半导体部门在内的大块业务剥离出去，并将消费电子和家电与个人护理部合并为优质生活事业部。

　　由于决定专注于“健康舒适、优质生活”领域的应用业务，我们对元件和半导体业务的剥离是顺理成章的。但合理并不意味着能够轻而易举地完成。多年来，这些业务已经成为了飞利浦的核心。因此会牵扯情感的问题。

　　在决定之前，必须要谨慎听取公司内外各方的意见。一旦做出决定，就必须拿出足够的勇气和魄力将决策执行到底。

　　实现转型必然会面临艰难的选择，而善待员工是关键所在。出售半导体业务就是一个例子。毕竟，这是一个有着37000名员工、收入达到46亿欧元的业务。半导体业务未来的良好发展和过渡时期对员工利益的保护，是我们在谈判期间的重要考虑因素。虽然，在剥离后我们将不再对该部门及其员工承担任何责任，但是在谈判过程中，我们并没有将他们置之不管。

　　把握时机对于半导体业务的剥离来说也是一个很重要的因素。决策制定之时未必是执行的最佳时机。受制于金融和市场环境的局限，你可能不得不推迟采取行动。当我们决定剥离半导体业务时，市场状况并不允许我们以一个合理的价位将其出售，所以我们必须要耐心等待。