明基西征：超越代工的曲线逼近战略

一步跨入世界级手机制造巨头的李坤耀，如何在2年内创造扭亏为盈的奇迹呢

6月18日，李焜耀在苏州作短暂歇脚后旋即赶往德国，与西门子总部就手机收购进行后续谈判。在这场跨国收购的时间表中，已经进入了扫尾阶段。但是对于李焜耀而言，如何在24个月内让西门子手机扭亏为盈，这个从未遇到过的难题，才刚刚在他面前打开大门。

　　2004年，明基电通整体销售额达到50多亿美元，比2003年增长了50%。但是这个令业内嫉妒的加速器目前已经背上了一个大包袱，2004年西门子手机的收入几乎与明基电通的50亿美元相当，但是亏损额超过5亿欧元，这种亏损一直延续到今年二季度，而且没有任何回暖的迹象。

　　面对业界能否扭亏为盈的质疑，李坤耀给出了2年的答案。在明基，喜欢“创造一点点历史”的李焜耀曾经屡出奇招，但是这一次，他还能成功吗？

　　“曲线逼近”战略

　　明基在手机上起步不晚，但收获却迟。 

　　1993年，当时的明基还是专注于电脑外设，李琨耀就作出了大胆的判断：做电脑外设不是可持久方向，手机以及通信业务才是未来的趋势。

　　在李琨耀看来，理由很简单，“花同样的时间做一个成本低的事情没有意义，我宁可花5倍的时间去做比鼠标更有意义的事情。”正是这样的一种信念，李琨耀放弃了本来可以顺理成章的产品线延伸之路——在做键盘成功的基础上涉足制造鼠标。

　　看着当时商务人士用的砖头般大小的“大哥大”，李焜耀发现了什么是“更有意义的事”——进军手机业务。技术出身的他对此非常坚决，“要想在一个行业里有话语权，一定要掌握其核心技术。”

　　那到底应该进入核心技术的那一端呢？

　　经过一段时间的考察，李琨耀终于摸清楚了手机核心技术的全貌：芯片和关键零组件处于最上端，中端则是系统整合和软件开发。“直接做上端根本没有客户，而且进入门槛高。”再三考虑之下，李焜耀还是把台湾企业所习惯的中端技术作为切入点。

　　然而，反观当时台湾的手机行业，无论是技术、产业配套还是人才方面，基本上都处于产业的起步阶段。

　　为此，李焜耀采取了曲线逼近的路径。

　　明基首先找了一个产品作为过渡。李焜耀发现传真机是横跨电脑外设和通讯领域的最佳产品。恰巧当时台湾有个制造传真机的小企业濒临倒闭，他毫不犹豫让明基把这个企业收购过来，里头的研发人员正好可以救急。

　　但明基很快发现，仅靠这些人来做手机是远远不够的。于是，明基陆陆续续到无线通讯领域人才高地——美国的圣地亚哥、芝加哥等地考察，希望能够在这些地方设立研发基地。最终因成本和管理的原因而放弃，只是从当地挖回一些人回台湾。

　　尽管如此，这支“游击队”般的研发队伍已经可以胜任一些基础工作了。从1994年，明基开始自己编写手机软件，包括操作的菜单、机械的功能、核心的通讯协议。经过3年研发，明基的第一代手机面世，但当时市场上诺基亚、摩托罗拉等手机厂商已经推出了二代产品，明基的研发成果只能留在了实验室里。明基不得不再花3年时间研制第二代手机。 

　　“我们花了6年时间来搞研发，如今已经非常成熟稳定。” 回忆起当年的艰辛，李焜耀感言。

　　1999年，有了一定技术积累的明基，在系统技术的支持下，开始把目光盯向手机芯片。2000年下半年，明基的手机研发终于结果，6年来一直压在李焜耀头顶的各种不利言论也不攻自破。

　　事实上，在这6年中，明基在手机研发方面一共投入了17亿新台币。正是这样的投资力度，为明基随后发展ODM(贴牌生产)业务模式奠定了有力基础。

　　如今，在代表手机行业最前沿的3G技术方面，明基也是占有一席之地。“明基在3G技术的研发上早就做好国际化准备了！”李焜耀非常自信说道。这为与西门子手机的核心技术顺利对接提供了最好的机会。因为，按照此次收购协议，明基将获得西门子在GSM、GPRS以及3G等领域内的领先关键专利技术，同时还有西门子2000多人的研发团队。相对于明基手机目前800人的研发团队而言，这绝对是如虎添翼，对此，李焜耀也毫不掩饰内心的欣喜：“这些研发人员平均工作经验超过10年，如果我们自己来培养的话，5年都不够！”

　　超越代工

　　2000年底，当明基的手机研发团队呈现开花结果的那一天时，一个新的问题又开始困扰着李焜耀：手机的核心技术已经掌握在手了，那下一步怎么嫁接到制造环节中？是否需要自己来创立手机品牌？……

　　这一系列的问题逼迫李焜耀不得不去思考：明基在手机领域中的角色和定位。

　　李焜耀考虑的出发点单纯但是实用。在他看来，如果创立了自有手机品牌，凭当时的品牌影响能力，即使吃掉了台湾市场，市场份额也是微不足道。接着，他又做了一个更大胆的测算：就算把大陆手机市场都拿下来，利润都不如给别人做OEM来得多。 {{分页}}

　　很快，李焜耀就很坚定地给当时的明基手机作了个定位——成为ODM(贴牌生产)的一个最重要的提供商。“先通过ODM的运作模式，着重提升自身的专业度和成长性，从中获得稳定的附加值，从而进一步培养自己独特的竞争优势。”李焜耀道出其中的成长轨迹。

　　而让李坤耀选择做贴牌的另一个理由是，当年明基在大陆丧失了一次获得手机牌照的大好机会。

　　1998年，台湾大霸曾邀请明基一起申请内地手机生产牌照，但由于种种原因，最终大霸获得手机牌照，并推出国内称为迪比特的手机，而明基却“失之交臂”。直到2005年5月27日，发改委的一个正式公告才让明基彻底摆脱了长达7年的无牌之“痛”。

　　正是基于这样的一种考虑，明基手机从2001年开始接受代工业务。

　　摩托罗拉、诺基亚等世界知名手机品牌都相继成为明基手机的大客户。在这过程中，明基也把其在手机方面的研发技术和核心零部件的掌控能力一一亮相，借此把手机的制造绝活打造得炉火纯青。

　　如今，只要客户的订单一下，明基手机就会启动其全球供应链管理体系：分解订单、备料、生产、物流、直至把产品配送到客户(运营商)的仓库(或是销售网点)，“我们做ODM这么久，所以对此流程非常熟悉。”明基手机高级产品经理张宁学对此也是颇显自信。

　　另据张宁学透露，明基手机目前的主要制造基地分布在台湾和苏州两地，目前这两个工厂的产量基本上是五五开。“未来我们主要将形成三大生产基地，分别在中国、台湾和巴西，值得一提的是，大陆的工厂将承担更大的责任，产量比例将增加至60%。”

　　张宁学没有提到德国的制造基地。不过，这种原则也是李焜耀的最初算盘，可以借助大陆相对廉价的制造成本，重点生产中低价位的手机；而把台湾和德国作为智能、高档手机的制造基地。“我们的产能分配将紧紧围绕就地销售的原则。”张宁学特地做了强调。

　　事实上，一场旨在超越代工者角色的战役早在2002年就开始铺开。这一年，不安分的明基开始尝试“两条腿”走路：一边继续通过代工业务来维持制造带来的利润；一边通过创立自有品牌在台湾和亚洲市场“小试牛刀”。虽然近两年来亚洲市场的表现可圈可点，但是一系列的数据表明，明基还是没有摆脱“代工者”的角色。对此，张宁学也承认：“我们2004年1500万台的产量中，有60%是靠代工来实现的。”由此可见，给大客户代工是明基手机的重要生存方式。

　　然而，值得注意的是，早在明基收购西门子消息得到证实之前，据台湾业界人士透露，广达、鸿海等代工厂商已经跃跃欲试准备接手明基的原有客户。如果真是如此，那将再次考验李焜耀的战略选择。

　　在三年前，同为台湾代工大户的大霸电子和摩托罗拉中止了代工合作，诱因很简单，大霸在2001年6月推出自有品牌迪比特手机。随后，摩托罗拉把订单交给了明基。现在，明基遇到了和大霸同样的问题。明基的对策是：代工客户流失造成的损失，通过自有品牌的开拓来弥补。

　　不过，张宁学还是显得有些不甘心，“我相信明基一定会靠着核心能力把大客户留住！”其实，关于核心能力的具体指向，张宁学避而不谈。但据知情人士透露，明基手机的制造成本优势明显，一度相当于西门子手机的1/7。

　　不管怎样，随着明基在大陆正式获准手机牌照，自有品牌的开拓到了动真格的时候了。

　　稳扎稳打

　　“与西门子合并之后，明基手机销售将超过5000万只，有望成为全球第4大手机品牌。”在6月8日明基正式宣布收购西门子手机的新闻发布会上，明基中国区总经理曾文琪对此目标充满期待。

　　5000万只？细算一笔账便可发现其中的微妙之处。

　　记者在4月底采访上海西门子移动通信有限公司(SSMC)之时，负责手机事业部供应链管理的人士明确表示，SSMC目前的产能是1500万只，接近西门子手机全球产量的1/3，由此推算西门子手机原有的产能应该就有5000万只之巨。这与明基2004年1600万只的手机产量整合起来，至少也有6000万只手机年产量。

　　那是否意味着收购的明基有意把产能降低呢？还是明基的库存也不乐观？

　　李焜耀向记者道出了其中的奥秘所在。原来，明基希望能在初期先把产能整合好，所以，为了避免磨合期带来的种种不确定性，明基还是做了一个保守的成长战略，有意控制产能，以保证销售能够和生产同步前进。

　　如此看来，市场的运作能力已经关系到明基手机的未来格局。

　　多年的市场征战，使得张宁学对此更有感悟。他非常清楚，代工时代的明基靠的是制造工艺、降低成本和物流能力取胜；要走向自有品牌，还需要在渠道和库存控制方面、定价能力、市场判断能力上有所建树。“现在我们到了国际化的关口，更需要国际化的市场管理能力。”

　　在明基营销总部的“星巴克”咖啡厅内，张宁学面前再次勾画出老前辈施政荣的“微笑曲线”模型：曲线的两端，分别标注着“研发及核心部件的掌握”以及“品牌及营销”的字样，而在曲线最下端，“制造”字样格外孤独。“我们以前只是做了最左端和最下端的工作，品牌营销方面一直是短腿，这样我们只能取得其中一小块的价值，而无法实现满杯的最大价值。”

　　很显然，明基手机已经意识到了，加强品牌和营销工作将是首当其冲。一边摆弄着桌上三款最新的手机，张宁学一边从传统营销上的4P谈起，与记者共同分享着明基手机当前的营销策略。

　　据张宁学介绍，明基手机的产品线覆盖了高中低端三个档次，高端手机主要包括智能和3G手机，以健康的形象吸引高端消费者；而中低端手机将是抢占市场份额的主力，为渠道商争取利润是其主要目标。“我们今年4月份已经在欧洲推出一款3G手机，最近还将有第二款上市。”张宁学有意强调了明基的3G产品。

　　张宁学特意向记者展示了三款不同定位的手机。与过去不同的是，现在的这几款手机上并不能很容易找到CECT的LOGO，记者观察到，这几款手机主打的是BenQ的品牌，而CECT的字样仅能在翻盖内侧或是手机电池上发现。“尽管目前的M300已经是完全的BenQ血统，不过我更有把握的是，P580有望在今年10月成为第一款BenQ自有品牌手机。”张宁学在向记者解说各款手机的“神通”之处的同时，也更期待着真正意义上的自有品牌能早日在国内市场亮相。

　　针对当前的手机销售渠道，明基也采取了不同的应对策略。系统运营商模式已是明基比较适应的“常规战”，近年来已经成功赢得欧洲的O2、Vodafone等手机系统客户的大订单。而经销商模式则是明基的软肋，这主要是因为明基在大陆市场一直受困于牌照，而无法大张旗鼓造成的。而要在竞争日趋激烈的中国手机市场中分得一份羹，经销商模式无疑将是一门“必修课”。

　　在手机市场的促销上，明基也是不惜重金，请出台湾最具人气的青春摇滚乐队“五月天”出任数码通讯产品代言人。“我们希望今年在大陆的销售量能够突破100万只。”尽管这个目标仅相当于领头羊诺基亚在中国的单月销售量，但若能实现这一目标，就已经可以让明基中国区副总经理黄汉州感到欣慰了。

　　事实上，明基更倚重的是欧洲和美洲的市场份额。如今，明基可以顺理成章地挟“BenQ-SIEMENS”之威，借助西门子在上述两个地区的品牌影响力，相对轻松的姿态跻身这两个垂涎已久的市场。

　　飞毛腿时代

　　2004年12月，明基迎来了自有品牌三周岁生日。在庆祝仪式上，李焜耀首次宣布第一阶段的自牌与贴牌“两条腿走路”已经终结，而将从2005年正式迈入了第二阶段品牌与技术并重的“飞毛腿跑步”时代。

　　对于明基集团而言，“飞毛腿”时代似乎隐约可见。然而，对于获得新生的明基手机而言，“飞毛腿”之旅将因遇到各种拦截而无法顺畅。

　　首先，如何重构手机供应链将是李焜耀所无法逃避的话题。记者在采访李焜耀以及手机事业部的主要负责人时，基本上得到的是一致的答案——“还没有考虑好！” {{分页}}

　　根据最初的收购协议，一个名为明基手机事业部经营决策小组将在总部德国慕尼黑成立。成员包括明基执行副总王文璨、原西门子手机事业执行长Clemens Joos(尤科盟)以及明基现任网通事业群总经理陈盛稳等。而中国台北将建成亚洲营运总部，与西门子位于北京的研发中心，共同负责亚洲地区的机种设计与行销业务。除了Joos加入以外，西门子手机主要的经营团队，包括行销业务、财务、产品规划设计与研发人员等等，都将随着事业体一并加入明基。

　　这其中的企业文化冲突在所难免，而业内人士对于德国式的严肃文化与明基的轻松文化得以顺利整合表示出种种的质疑。对此，李焜耀却不以为然，因为多次的深入考察，他看到西门子的手机事业部与西门子集团的整体文化格调截然不同，“他们是西门子里头最富有活力和激情的群体，我相信可以很容易为明基的文化所调剂。”

　　虽然李焜耀承诺三年之内不会裁员。但在分析双方工资成本差异之后，很多人都对三年后的政策表示堪忧。记者从SSMC内部人士了解到，尽管还没有正式提出整合方案，但是SSMC最近已有部分员工离职，这种现象似乎可以说明一些问题。

　　除了人员因素外，原来西门子手机的供应商也将面临考验。李焜耀对于改革西门子的着眼点非常清晰，那就是Cost down(降低成本)。记者在现场看到，为了节约成本，明基在苏州的发货中心仍然没有启用。据内部人士透露，这是由于新的立体仓库投资费用太高而暂时搁浅，所以发货还有统一把产品从制造基地运到营销总部的仓库，而后统一发货，这无形中降低了物流效率。

　　所以不难想象，原来西门子处于高位的各项成本模型都将被重新构建，由此带来的将是供应商的重新考核和选择。尽管李焜耀宣称“我们在总体上将先稳住原有的体系”，但这又将不可避免地与明基所坚守的成本目标发生冲突，所以如何平衡这种利益将是个难题。

　　虽然明基宣称自己以渠道管理见长，但是有一点可以肯定的是，明基原有的手机渠道将难以支撑5000万只的流量。西门子手机在全球市场份额约为9%，而明基在全球的份额更是不到2%。更让人担心的是，西门子和明基在中国市场的渠道都是软肋，明基在大陆的市场份额仅为1%。加上明基对于大陆经销商模式的陌生，由此不能不让人担心，明基在大陆的渠道将很难抵挡住高负荷的真枪实弹的考验。

　　同样值得担忧的还有品牌的整合。众所周知，由于明基在大陆受困于牌照，只能暂时寄予CECT篱下。而经过这次大规模收购之后，明基将必须处理好与CECT、西门子品牌的关系。对此，李焜耀倒是胸有成竹，“与CECT合作将慢慢淡化，与西门子将采用共同品牌5年，这样我们就可以拉宽我们的目标群体。”

　　而索爱手机的内部人士对此表示怀疑，“明基虽然偏向时尚轻松的色彩，但是难以和索尼的品牌分量相媲美，由此带来的组合恐怕难以达到索爱手机的佳境。”

　　最后，明基所引以为豪的3G技术，虽然在欧洲开始粉墨登场，但是在中国，由于3G技术的推广受到众多因素所阻，市场仍是无以大显身手。这样，对于技术见长的新明基手机而言，仍然要经历一个痛苦而无期的期待过程。

从“最值得称道的是制造”，到微笑曲线两端的渐变，再到品牌和服务的“深耕”，这就是李焜耀为描绘出的线路图

　　6月13日，英国《金融时报》对近一段时期来中国公司收购欧美公司做了个形象的比喻：“台湾公司就好比坐在了驾驶员座位上，而大陆公司只不过搭个便车而已。”在这篇题为《“中国世纪”还需耐心等待》的评论中，字里行间毫不掩饰其对台湾企业的赞赏与认同，“台湾公司是真正的制造公司，它们具有实实在在的国际竞争力。”

　　但是媒体的赞誉还不能在短期内改变明基国际制造、华人品牌的尴尬地位。对手机的收购是李坤耀向世界品牌过渡的一个重要途径。“我希望能够创造那么一点点历史。”李焜耀微笑着说。

　　这种创造已经从公司的战略中得到了体现。

　　“微笑曲线”渐变

　　施振荣在他所著的《宏碁的世纪变革》中指出：“明基最值得称道的是制造。”

　　的确，明基给人的印象是以制造见长的。从最初起家的单“C”(Computing，电脑系统产品)，到BenQ创立3年来，又形成了自己独具特色的“3C”，即Consumer Electronics(消费类电子产品)、Communications(通讯类产品)及Crystal Display(LCD液晶面板)核心技术等。这样，明基以完整的产品线架构“4C”给自己添上一笔重彩。

　　而正是这个“制造”，在施振荣著名的“微笑曲线”理论中，却被认为是带来附加值最低的一个环节。而施振荣也认为，随着产业的发展，产业的未来应该朝着“微笑曲线”的两端发展，也就是通过加强研发创造智慧财产权，同时加强以客户为导向的营销与服务。

　　本次李焜耀之所以全力促成收购西门子手机，最看中的莫过于西门子的研发技术以及品牌影响力。李焜耀坦言收购西门子手机业务的基本动机：“收购解决了明基的两个问题，一是实现生产商的规模经济，二是拥有数十项西门子的核心技术。”从这个意义上说，正是符合“微笑曲线”的发展原则。

　　也许是长期受到“微笑曲线”的影响，李焜耀对于国际化企业的标准也日渐清晰。“良好的技术能力+卓越的营销能力，同时保证一个透明的供应链管理体系。”从他的谈话中可以看出，所强调的研发和营销这两端正好与“微笑曲线”所强调的内容相吻合。

　　“实际上，我们通过控制除LCD之外的3C产品的核心零部件，带动了我们产品差异化的产生。”李焜耀把这种优势所带来的效益有机地联系在一起。而反观国内企业，在零部件核心技术的掌握能力上非常欠缺。对此，李焜耀也是直言不讳：“TCL的李东生最近和我探讨此问题时，我告诉他中国在此行业的零部件技术已经落后10年了。”

　　然而，这种差异化还没有给明基集团的收入带来最大的状态。2003年，在明基集团全年36亿美元总营业收入中，BenQ自有品牌所占部分为29%。2004年，BenQ总营业收入较2003年同期成长50%，自有品牌部分所占比例接近40%。但这仍不是让李焜耀满足的目标，他满怀信心的说：“到2008年的时候，我们的自有品牌所占比例要达到50%！”

　　正是有如此的决心，李焜耀便提出要给明基加上一个“C”(Cool Brand，酷炫的BenQ品牌)，构成现在独一无二的5C组合。“我们追求够酷，以独特诉求来吸引消费者。”李焜耀解释道。

　　不过，透过这些自有品牌收入数据，我们也不难发现，明基其实并不想马上放弃其在制造方面的优势。业内人士认为，“巨大的产能，如果不能完全通过自有来消化，就一定需要给别人代工来维持，况且代工的利润并不比自有品牌差。”

　　握着制造的看家本领不放松，同时又很看重品牌和研发。这些似乎给人一种信号，“微笑曲线”在明基已经渐变。

　　蓝红之道

　　明基最初的诞生，带着很浓厚的临时和紧急色彩。

　　1984年，当时在台湾已经如日中天的宏碁集团接到美国ITT公司一个数量不菲的电脑定单，突然发现自己在新竹科技园的工厂产能难以满足。为了承接这个定单，宏碁临时派出6个人组成的团队，紧急成立一家新公司，名字就叫明基电脑(明基电通的旧称)。

　　宏碁对明基的定位很简单也很明确：只是宏碁的一间工厂，主要负责电脑代工业务。

　　3年过去，当这个大定单完成以后，明基也完成了它的历史“使命”。之后的定单起伏不定，也让明基难以生存。李焜耀就向宏碁董事长施振荣建议，希望给明基一个独立的成长方向。几经周折，此观点终于得到施振荣的认同，1989年，宏碁提出了让明基同时往电脑外设的技术方向努力。

　　1991年，李焜耀结束了瑞士IMD洛桑管理学院的学业重新回到宏碁集团，并且正式接管明基。但他非常深刻体会到明基和宏碁因纠缠不清带来的弊端，于是再次上书施振荣，建议把PC生产业务全部放弃，转而主攻电脑外设。

　　此后，明基首先开始生产键盘、彩色显示器和激光打印机。到了1994年，明基又介入生产光驱。在外设领域驰骋了6-7年之后，明基超越了老牌外设厂家，一跃为台湾最大的外设厂商，从一个行业跟进者变成了领先者。

　　在专注于外设生产的同时，李焜耀也在经历着一次次的冒险行为。1994年，在他的坚持下，明基开始研发手机，成为台湾最早涉足通信领域的公司。1996年7月，明基的股票开始在台湾上市，李焜耀把上市筹集来的资金主要压在平面显示器这块宝上，并把TFT-LCD(平面显示器主流的上游零组件——液晶面板)技术定位为获利的主力产品。

　　1996年8月，为了进行PDP(等离子显示器)的研发，同时加紧向日本寻求TFT-LCD技术转移，明基决定成立子公司达基科技，专门生产平面显示器。虽然直到1999年，达基的LCD才投产，但是技术优势明显，这也促成了2001年与台湾另一家TFT-LCD制造商联友光电合并，友达光电(AUO)也以全球第三大的姿态诞生。

　　如今，明基集团下属的各个外设制造企业可都是身怀绝技。除了友达光电和明基电通两大主力之外，达信科技专注于光盘和偏光膜，达方电子则是以键盘、精密陶瓷元件、线圈和RF元件见长，飞利浦明基更是把光存储产品做得有声有色……

　　每年，这些明星产品都会给李焜耀交上一份满意的成绩单。以2003年为例，扫描仪占全球销量16.8%；LCD显示器占全球销量8.1%；光存储产品也不甘示弱，占全球销量的8%......

　　其实，涉足不同细分的外设生产，李焜耀的思路非常清楚，“掌握供应链上游具有最高附加值的产品技术，以便于控制成本和品质，最终可以整合整条供应链。”

　　很显然，李焜耀把核心技术的掌握与产品线的开发很好地嫁接在一起。以液晶面板为例，因为在明基的4C产品线中，比如笔记本、手机、LCD及液晶电视都要用到LCD面板。“当同行为液晶面板紧缺而排队取货的时候，我们从不担心自己集团下属的公司拿不到货。”明基营销总部的一位人士对此深表自豪。

　　2001年，羽翼渐丰的李焜耀和明基发现，已经到了必须和宏碁分家的时刻了。这一年12月，明基创立了全新的品牌BenQ。BenQ并没有继承高科技企业一贯的蓝色主色调，而才分别具一格的紫色，让业界眼前一亮。“蓝色象征着理性和科技，红色则象征着感性和人性，我们把二者结合在一起，就是紫色了。”在李焜耀看来，只有如此，才是科技/人文、理性/感性的最佳结合点。

　　这样，经过18年孕育，明基终于迎来瓜熟蒂落的时刻。带着BenQ，开始了“享受快乐科技”的紫色之旅。 {{分页}}

　　三足鼎立

　　仔细分析一下明基集团的业务架构便可发现，明基逐鹿近年来在明基集团中的地位正在不断提升。

　　步入位于明基中国总部的办公楼二楼便可发现，明基电通和明基逐鹿的办公面积平分秋色。明基集团内部的员工更习惯把这二者简称为“一边是偏硬件，一边是偏软件”。

　　而明基逐鹿软件公司虽然只是在1998年才成立，但是近年来成长非常迅速，在HR、SCM软件和解决方案的开发上占据一定市场份额。特别是其极速分销供应链，已经在业界小有名气。

　　今年1月，明基集团收购了台湾最大的ERP公司——普扬资讯，并把其中的ERP业务和全部人马纳入明基版图。其中包括任命普扬资讯的创始人、被称为“ERP魔鬼班长”的叶玉顺为明基逐鹿软件副总经理兼ERP事业部总经理，很明显可以看出明基决意力拼ERP的决心之大。

　　叶玉顺在ERP行业已经驰骋25年，作为台湾第一个把ERP做上市的总经理，他是这么解释明基逐鹿的产品线开发顺序：“以前因为国内的ERP市场还不成熟，所以为了求生存逐鹿把业务重点放在HR和SCM，现在ERP业务势在必行。”

　　在叶玉顺的脑子里，赛迪集团的一组调查数据一直牵动着他的神经：2004年中国的ERP软件市场总量为25亿元，在未来5年内将以22.4%的速度增长，2008年将达到50亿元。

　　而关于明基逐鹿目前的销售收入，叶玉顺避而不谈，“我们现在只是明基集团的策略性投资，还没有到谈及占明基集团多少百分比的时候。”

　　而据一位曾在明基逐鹿担任高管的人士透露，明基逐鹿目前收入尚不过亿元，相对明基集团2004年104亿美元的总收入，实在是不值得一提。

　　叶玉顺表示，要做好ERP主要有四个要点：一是服务的Lead-time，逐鹿的实施周期可以达到6个月，这一点比起国内同类企业优势明显；二是产品的竞争力，逐鹿的Fortune-1还是具有相当的竞争力；三是顾问的量化；四是业务的量化。在这四方面中，叶玉顺承认逐鹿在业务的量化上稍逊于国内企业。不过，叶玉顺也是信心十足，他开玩笑似的说，“四点里头我们有三个方面占优，应该可以抢下一些百分比吧！”

　　据叶玉顺介绍，凭着逐鹿在HR和SCM方面的出色表现，对增强逐鹿的ERP竞争力大有裨益。“将来在四大金刚(指用友、金蝶、神州数码、明基逐鹿)中，我们逐鹿的综合解决方案产品将是最整齐的。”

　　由此可见，李焜耀的未来蓝图已经非常明确。那就是除了保持传统的制造优势外，加强品牌的营销工作，在此基础上，通过逐鹿这个开路先锋来打造服务路线。这样，制造、品牌和服务势必形成“三管齐下”之势。

　　“DEEP”在行动

　　李焜耀习惯用“深耕”这个词来描述其对明基集团未来的一种期望。

　　2004年12月，李焜耀宣布已经三岁的BenQ将告别第一阶段的自牌与贴牌“两条腿走路”的发展战略，从2005年开始步入品牌与技术并重的“飞毛腿跑步”时代。

　　从此，BenQ将以打造“深受消费者喜爱的品牌”为目标，坚持“DEEP精耕策略”以真正实现“Cool Brand”世界名牌的美好愿景。

　　所谓“DEEP”，即4个面向的精耕，分别为“D(Design)，理性与感性并重的设计”，“E(Efficiency)，高效率、高战斗力”，“E(Experience)，消费者购买及使用经验的一致性”，以及“P(Preference)，深受消费者喜爱的品牌”。

　　据BenQ全球营销总部总经理王文璨表示，深层而精致的行销管理能力，将会是BenQ另一次快速成长的动力。至于既广又精的产品、市场、渠道及行销人才，将会是BenQ下一阶段精耕的重点所在。

　　王亮详细分解了明基在“DEEP”上的具体措施。“这是明基集团指导产品和品牌发展方向的策略。”

　　在设计方面，将突出“两元相容”的色彩，包括中西结合、古典与现代的结合、点与面的结合、立体于平面的融合、方与圆的统一……“比如亚洲消费者讲求细节和漂亮，而欧洲消费者则看重实用，所以我们在设计产品时便会注意到这些不同。”手机产品经理张宁学举了一个恰当的例子。此外，张宁学表示，明基手机的设计总体上更符合亚洲人的胃口，而西门子手机在欧美广受欢迎，所以明基会充分利用好这种互补性。

　　在体验方面，明基加大了让消费者体验的努力，突出表现在产品研发和调查上，让消费者尽可能多参与进来，从而有助于创造让消费者满意的产品和服务。为此，在销售策略上，明基将加大其在国内市场销售网络的建设。据王亮透露，“2005年，我们的全国各专卖店总数将超过200家，主要分布在国内的一级和二级城市，而对于三级城市暂时不会介入。”

　　除了加快推行专卖店政策之外，明基在广告推广方面通用也是用心良苦，“总之，我们从研发开始，直至销售和售后服务，都会尽量体现品牌的一致性。”

　　在效率方面，主要是体现在供应链的管理效率上，“我们将加强工厂的生产、产品的渠道布置等环节的工作。”张宁学总结道，“DEEP是一种概念，简而言之，就是通过设计好的产品，用现有的生产效率把产品销售出去。”

　　对于偏爱方面的工作也在深入之中。“表现在更多的市场调查，更加重视基础性工作，”王亮对此并不陌生，因为作为推动此项工作的重要一员，他最近也需要更加了解时尚的风向标，经常性到大城市的商圈和大学校园去做消费需求调查。“这样有助于丰富我们的消费者数据库，近年来我们频频在国际设计大赛上获奖便是明证。”