工业互联网时代 海尔转型的黄金圈法则

　　第三个圈：“是什么”思路、体系和目标

　　最后，第三个圈是“是什么”，也就是海尔现在正在探索的一些成果。第一个是思路，海尔互联工厂和德国推进的“工业4.0”有什么差异;第二个是体系，即并联生态圈和用户圈的融合;第三个是目标，自产自销到产消合一。

　　第一，思路：海尔的“两维战略”。德国人提出来“工业4.0”之后，我们很多地方政府把它曲解为“机器换人”，其实不是。德国人对工业4.0有个解释，叫“两维战略”：纵轴是“端到端的信息融合”，低端是所有产品车间里的传感器搜集的信息，高端是企业的资产管理系统。另外一个维度是“面向全价值链提供智能服务”。

　　海尔也做了一个“两维战略”：横轴与“工业4.0”的纵轴相同，也是“端到端的信息融合”，但是纵横是打造 “用户最佳体验”。互联工厂第一是用户怎么交互，假如用户提出来一万个需求，总归不能生产一万种产品吧，毕竟开一套模具要几千万。因此，必须有用户圈，里头有意见领袖，可以把很多需求整合创造出新的意见。除了用户交互，还有一个是产品本身能不能交互：产品出去之后不能交互，那不叫互联工厂。产品出厂之后，还可以和互联工厂再连上，可以机机互联，可以人机互联。这才叫真正的互联工厂，否则只是自动化工厂而已。

　　第二，体系：并联生态圈和用户圈的融合。比如，海尔搞了一个净水平台，平台上很多品牌是社会上的，但是我们提供了两个他们需要的东西：前端是全国的“水质地图”;另外一个是可以到每家每户的服务网络。其中一个品牌利用我们这两条创造了一种对妇女和儿童皮肤非常好的净水器，卖得很好。再就是，将来的互联网社区是非常重要的，我们把洗衣机放到了大学校园里，但因为我们采取了不一样的做法，提供了大学生可以在上边创业的平台，因此非常受欢迎，发展非常快。

　　第三，目标：从自产自销到产消合一。从自产自销到产销分离，再到自产自销，再到产消合一，这就像哲学上所说的否定之否定。互联工厂可以做到自产自销，你传需求给我，我直接把产品给你。当然，最后的目标，我们希望达到产消合一。这一定是一个方向，既是生产者，又是消费者。现在我们有一款空调，由消费者在上边众创定制，在创造过程有很多人加入，最后他们也是消费者。

　　离开跑步机，融入互联网!没有成功的企业，只有时代的企业

　　我把传统经济比喻为在跑步机上跑，现在的关键是能不能从跑步机上下来融入互联网。

　　大家想想，传统经济时是不是像在跑步机跑步?可能天天非常努力，满头大汗，跑步机显示你跑了一万公里，但是停下来还是在原地，不停下来也还是在原地。比如我的目标就是产量第一、销量第一，于是就多生产，生产出来给谁不知道，给经销商卖，如果卖不动，就形成了两大问题：第一是库存，第二是应收账款，没有办法就是降价，就是这么一个“跑步机”，在上面不停地恶性循环。所以，一定要现在离开它，进入互联网。

　　为什么现在有的企业还在跑步机上?因为他们的思考不是从“为什么”出发。如果从“为什么”出发，就会问：我为什么要恶性循环?我为什么不考虑离开它呢?从“是什么”出发就会得出“我不跑利润就没了”。其实，你被它绑架了。

　　如果离开了跑步机，是不是就一定能够成功呢?未必，离开跑步机进入互联网也很可能失败，因为很难适应互联网这一套，但是如果不离开跑步机必死无疑。为什么?因为跑步机代表的是传统经济的单边市场，而互联网代表的是多边市场。所谓“单边市场”，就是和顾客一手交钱一手交货，完了就没关系了;“双边市场”，参与交互的有很多方，甚至硬件可能是免费的，但也可以获得收入。为什么?就是互联网常说的那句话，“羊毛出在猪身上，狗来付钱”。

　　希望所有的企业都能够成为互联网时代的赢家!

　　点评：在部分家电企业的转型途径中，可以明显看出被互联网和时代潮流“推着走”的轨迹，也就是被迫改革来适应新的市场需求。尽管大部分家电企业都宣称是在主动改革，大刀阔斧地适应互联网+，打造新经营平台和新商业模式，然而真正能带来实质革新或创新效益的企业，目前看来还较少。