环球企业家：华为的真正考验

　　收购3Com受挫后，或许该换个角度看这家中国最大电信设备制造商的国际化处境了

　　纵然已跻身全球第三大3G电信设备制造商，买入一个“世界级玩家”的梦想对华为来说仍然脆弱而易破灭。

　　2008年2月20日，由于向美国海外投资委员会(Committee on Foreign Investment in the United States，简称CFIUS)提交的交易审查申请未获批准，贝恩资本(Bain Capital)已经撤回了此前提交的收购3Com的申请。就在五个月前，贝恩资本与华为高调宣布以22亿美元联合收购北美网络设备商3Com。

　　CFIUS是一个由12家政府部门代表组成的委员会，专门针对外国在美投资进行国家安全影响评估。外界普遍认为，CFIUS未批准的原因是担心华为的参与可能会危及美国政府情报安全。两年前，CFIUS同样否决了中海油对美国石油企业优尼科的收购，理由也是担心美国国家安全。

　　贝恩资本没有对这桩失利的交易发表任何评论。差点被收购的3Com坦率地表示了对这一结局的失望：“过去的几个月里，我们各方进行的大量工作，但仍未能同CIFUS达成能共同接受的协议”，3Com公司新闻发言人凯文·弗拉纳根 (Kevin Flanagan)对《环球企业家》说。但他同时表示，“3Com和贝恩资本将继续共同探讨解决方案，这意味着，我们将解决CIFUS在审查交易的过程中提出的疑虑”。

　　2月22日华为发表声明称，“由于收购程序复杂，成本增长，股市环境与一年前也有很大变化，贝恩、华为已宣布撤回申请，3Com也表示理解并同步撤回了申请”。同时，华为不忘强调，收购3Com“完全出于商业目的”。

　　仅过了不到10天，即传出了华为与贝恩再度提交收购申请的消息——华为将依然持有3Com Corp. 16.5%的股权，而22亿美元的收购价格亦将维持不变，但新交易将限制华为进入与美国相关的核心网络产品，其中包括对电脑通讯至关重要的以太网技术。

　　然而，这并不意味着华为将结束在美国市场的挫折——也许跳出挫折本身，以及“傲慢与偏见”的意气争执，真正应被还原的，是华为从未被完整解读的多重镜像——包括它的归属、财务状况，以及关于“国际化”的内在冲撞与双重面孔。它几乎是所有困惑的关键。

　　谁的华为

　　在华为收购受挫过程中，最大的障碍莫过于CIFUS对华为属性的疑惑。在前者的眼中，华为不仅是一家由中国退役军人创建的公司，而且是一家所有权暧昧不清的非上市公司。

　　回应“军方公司”的苛责并非难事，尽管任正非曾经服役于中国人民解放军，但在其 1988年创建华为时，早已解除了现役军人的身份。更何况，中国曾经服役于军队的企业家不止任正非一人。不过，据一位华为前管理人士称，任正非曾在军队供职的背景，的确帮助华为在成立之初从军方赢得了一些合同。但是华为声称，目前来自军方的合同只占该公司业务总额的不到1%。

　　而对华为所有权暧昧不清且并非上市公司的质疑，“洗白”的难度要大得多。华为确实未曾公开上市，也从未透露过任何上市计划，因此没有义务披露其业绩营收和财务状况。但华为一直发布年报，2006年年报称当年总收入增长42%，达到 85亿美元，而净利润下降25%，为5.12亿美元。2007年年报至今没有公布。

　　不难想象，当审查者面对“非上市公司收购上市公司”的交易时，必要的谨慎与揣度。基础的判断是，交易能否确保3Com的现有价值并保证其增长。而更严重的困惑在于，人们对于华为是一家属于谁的公司，并不了解。

　　按照华为的官方解释，华为“归全体员工所有”——不少资深员工和管理层都持有华为的股票，但这并不能说服挑剔而精明的审查者，他们需要华为的清晰股权结构和股东名单。华为一位高管曾对《环球企业家》透露：华为的股东名单，有两万多人之巨，并非不能提供，而是过于麻烦。显然，这种解释无助于化解审查者们的偏见和猜疑，甚至可能适得其反。

　　最明显的例子就是，在遭遇CIFUS审查期间，由于3Com 旗下的TippingPoint长期为为美国大企业和政府部门提供入侵检测系统，已被视为切入美国“国家安全”的核心，因此3Com 为了避免敏感性，加快收购顺利进行，曾有意计划“忍痛”在被华为收购前分拆Tipping Point——美国证券交易的报告显示，TippingPoint的剥离将使3Com的价格降低1.9亿—3.9亿美元。相应的股票的收购价则将降至每股 4.5—5美元之间，而不是此前的5.3美元——但它并没使最终的交易达成。

　　双重境地

　　事实上，在北美之外的海外市场，“谁的华为”并没有被如此严苛地推敲和追问。主要的原因有二：其一，华为并没有进行大规模的资本并购;其二，这些市场需要华为的产品。

　　华为的国际化步伐和国际化程度，已远远领先于大部 分中国公司。本世纪初，华为通过与高通等公司合作，拓展海外的3G市场，从中东到拉美，从亚洲到欧洲，从西门子和阿尔卡特等电信设备巨头手中夺去不少业务，它有望成为仅次于爱立信和诺基亚—西门子的全球第三大3G移动通信网络设备供应商。目前华为在100多个国家有销售业务，并为全世界50家最大的电信运营商中的35家供应设备。

　　随之提升的是华为的海外声誉。高通全球执行副总裁汪静对《环球企业家》回忆，在 2006年参加某电信行业论坛时，一家以挑剔著称的日本电信运营商的代表盛赞华为的设备甚至超过了爱立信、诺基亚西门子等欧美厂商。而他今年1月就任全球执行副总裁之后的一周即回国拜访华为，以争取华为对中东和非洲市场的更大支持。

　　华为如何破局海外?答案是：强势。凭借成本的优势，华为的海外“价格战”进攻让跨国设备商巨头全无招架之力，这也是其与另一家中国通信设备厂商中兴通讯在海外“合纵连横”策略的大相径庭之处。另一方面，华为的驻海外员工以不辞辛苦和灵活应变而闻名，同时承受着极强的销售压力。

　　而在美国，强势通常换来警惕。华为在美国报纸上打出的广告“它们唯一不同的是价格”被思科、朗讯等公司视为旗帜鲜明的挑衅，受到更严厉的审视和绞杀。从2001年3月华为即在美国达拉斯开设了办事处，其间经历了与思科的知识产权纠纷。直到2005年，华为只在北美零星地获得了为数不多的合同，而华为3Com合资公司的北美业绩也一直低迷不振。彼时华为还经常被视为违反当地的市场游戏规则，如招聘美国员工时频频问及应聘者曾经供职公司的技术细节和研发流程，引起了诸多不满与误解。

　　为了弥合在北美“水土不服”的裂痕，华为尝试过诸多改变，典型的做法是其在美国的“更名”举动：鉴于美国的员工和客户对“Huawei”的发音感到困难，华为曾决定将其在美国的公司命名为“Futurewei”，显然它并非像 “Lenovo”一样的好选择。指代不清的英文含义和中文拼音的结合，只会让人更加无所适从。

　　这种被动局面在2006年前后略有改善。标志性举措是华为在2006年2月与加拿大电信设备商北电网络成立了合资公司，借助对方的本地市场优势争夺合同。值得关注的是，华为已能接受将合资公司总部设在渥太华，且由北电绝对控股的事实，这说明华为正在像中兴通讯那样，尝试用更谦卑与合作的态度进入北美市场。

　　2007年，华为在北美市场突破两道“防线”。8月，华为采用CDMA EV-DO技术的数据卡EC360首度在美国实现规模销售;而在终端领域，华为在12月与主流运营商MetroPCS合作推出了一款CDMA折叠手机M318。这是华为进入美国市场的第一款手机。

　　这些进展固然说明，通过灵活的姿态，华为在北美市场已逐渐探索出一条看似前景明朗的道路，但别忘了，它毕竟建立在华为融入当地市场的基础之上。而当华为摇身一变，重新又回到那个主导一切的“收购者”角色时，它面临的将不仅仅是思科和朗讯们，甚至包括政府审查机构更加苛刻的脸孔。抱歉，华为似乎还没有做好这个准备。即使收购最终成功的话——它也仍是一个临时性的解决方案，而并没有转化为更清晰的公司形象。