朱海：工业4.0时代，向“中国制造2025”出发

　　工业4.0成为时髦话题，在中国，与之对应的计划就是“中国制造2025”。“世界工厂”中国的工业4.0进程所能释放的无限商机，已开始让全球企业界兴奋不已，施耐德电气(中国)有限公司(以下简称“施耐德中国”)便是其中之一。

　　在最近一次公开演讲中，施耐德中国总裁朱海公开表示：“数字化就跟第一次、第二次工业革命的蒸汽机和电力一样，不会摧毁我们的工业，而是我们现代工业的一个催化剂、引擎，或者是提升档次的一个动力。”

　　拥有177年历史的制造业巨人——施耐德电气诞生于工业1.0的“蒸汽时代”，崛起于工业2.0的“电气时代”，壮大于工业3.0的信息化时代，当然不会错过工业4.0的饕餮盛宴。施耐德电气1987年进入中国市场，27年以来一直推行本地化战略，并取得丰硕成果，当然也不会错过“中国制造2025”的市场机遇。

　　2014年10月，李克强总理访问德国，中德双方共同发表《中德合作行动纲要》，其中涉及工业4.0合作的内容最为引人注目。目前，中国也正在酝酿制定“中国制造2025”总体规划，旨在推动工业4.0在中国生根发芽，力争在2025年让中国成为制造强国。

　　施耐德中国非常看重 “中国制造2025”所释放出来的商业信号，制造业巨头施耐德电气也正在推动制造业基于数据分析的转型。

　　在这种转型浪潮中，施耐德电气已经从其商业基因出发积极布局。比如，施耐德电气在2014年2月发起其历史上第二大规模的并购，以52亿美元的代价收购了工业软件巨头——英维思;施耐德中国则与新奥集团成立一家合资公司，目的是为了让“互联网能源”创新模式落地。

　　崭露头角

　　总是西装笔挺的朱海，给人的感觉是彬彬有礼;鼻梁上架着一副金丝眼镜，更增加了他斯文、儒雅的气息。

　　但朱海的工作作风相当硬朗。在他的办公室里，有一副“宠辱不惊”的书法作品。这四个字代表了他的行事风格：当他认定一件事情的时候，毁和誉对他来说都显得无关紧要了。

　　大多数外企的中国职业经理人、员工都会拥有一个英文名字，这样便于总部的沟通和交流。施耐德电气诞生于法国，大股东在美国，但他的中国职业经理人朱海，既没有法文名字，也没有英文名字。因此，朱海又被视作最为本土化的外企职业经理人。

　　施耐德电气1987年进入中国，1996年迎来北京大学计算机系研究生朱海的加盟，2009年选择朱海作为其第一位本土籍的中国区总裁。由于施耐德电气、施耐德中国乃至朱海的崛起都与 “并购+整合”相关，因此朱海还被称为“收购强人”。

　　谦和的外表和坚强的内心，最为本土化的职业经理人和“收购强人”， 这些看似矛盾的标签，形成相当有趣的反差。

　　在全球企业界，施耐德电气是与美国通用电气、德国西门子、瑞士ABB集团齐名的“电气巨头”，这种地位奠基于1986年收购了同样来自法国的梅兰日兰公司。当时的梅兰日兰在低压配电领域拥有完善的技术体系，施耐德电气就是通过这桩收购一步一步迈向电气巨头之路的。

　　梅兰日兰公司于1987年3月10日在天津参与建立的中外合资企业天津梅兰日兰，也就成了施耐德电气在中国事业的起点。这家生产小型断路器的合资公司，彻底改变了当时中国用电领域“保险丝”一统江湖的局面。

　　朱海在施耐德电气的出场，也是源于一起并购。1996年，自动化领域的传统领导者莫迪康成为施耐德电气旗下一员，莫迪康中国的首席代表朱海随之改换门庭。

　　当时，莫迪康在中国的员工，被通知去参加施耐德电气在中国的一次会议。不过，因为会议接待问题，莫迪康员工与施耐德电气方面发生了一场小的纠纷，正在众口喧哗之际，朱海的一番说辞，不仅平复了莫迪康员工的激愤，而且显示了莫迪康中国是一个共同进退的团队。

　　一出场便展现出与众不同的能力，施耐德电气的高层因此记住了朱海这个年轻人。在1996年至2006年十年间，在总部高层的关注下，朱海以“两三年换一个岗位”的速度，历任施耐德中国自动化销售总监、低压产品市场总监、全球OEM高级副总裁等职务。

　　其中，在全球OEM高级副总裁任上，朱海在施耐德电气法国总部工作了两年多时间。至此，朱海已经完成了独当一面之前的所有历练。

　　声名鹊起

　　朱海在中国商界的声名鹊起，源于德力西收购案。

　　生产基地位于温州的德力西集团，在2005年年底的时候，已经占领了将近2/5的中国低压电气市场;德力西的产品因为连续被神五、神六、神七飞船采用，而获得业界的尊敬。出人意料的是，就在这一年，德力西创始人胡成中做出了与世界500强企业合资成立德力西电气的决定。

　　但当事双方都有合作的意愿。胡成中希望与狼共舞，施耐德电气看重德力西在中国市场上强大的销售网络。

　　朱海就是施耐德电气方面的主要谈判代表。据德力西方面的谈判代表事后回忆，在谈判过程中的大部分时间，朱海看上去像是一个旁观者、倾听者，是一个相当奇怪的角色;双方出现争议的时候，朱海就开始发言了，给出双方都能认可的解决方案。

　　施耐德中国的很多“老人”都对德力西收购案津津乐道，据说：“在签约之前的那天夜里，双方突然发现有一个附件还没有得到确认。当时，德力西一位代表一时激动，拿起一个水杯就砸向会议室的墙壁，而施耐德电气的高管正从世界各地飞往温州，其中，时任施耐德电气亚太区总裁的施瑞修正在新加坡机场转机，打电话过来问朱海，还要继续飞吗?朱海回答，飞吧，我来做工作。最终，在凌晨四点，双方达成一致。”

　　在这起并购案中，朱海被媒体描述为“铁腕人物”，而他的“铁腕”在出任德力西电气总裁以后的整合中表现得更加淋漓尽致。

　　当时，德力西电气的股权结构是50%：50%，董事会成员是3:3，德力西集团创始人胡成中是董事长，总经理朱海负责日常经营。上任之后，朱海“第一把火”就烧向胡成中，德力西电气员工、股东或者关联人员的亲属，必须得到总裁的批准方可任用，由此开启了德力西的“去家族化”进程。

　　根据这一规定，第一批被裁掉的就有200多人。希望与狼共舞的胡成中也以回避请托的方式支持朱海主导的整合。

　　这起并购当时引起巨大争议，媒体将施耐德电气称为“家门口的野蛮人”，将胡成中的决定视为“羊入狼口”;但“铁腕人物”朱海只是在多年以后才通过媒体低调的回应道：“职业经理人应该代表企业利益。”

　　相关数据显示，施耐德电气和德力西集团的这桩合资相当成功，即使最开始的两年，德力西电气的销售额也实现了每年25%~30%的增长，利润则翻了一番。

　　由于在德力西电气的出色表现，朱海在2009年9月成为施耐德电气第一位本土籍的中国区总裁。此后，他又主导了北京利德华福技术公司、雷士照明等多起并购，因此被媒体称为“收购强人”。

　　机遇：中国制造2025

　　施耐德电气以“收购+整合”的发展模式闻名全球，并且从不讳言这一点，就是因其本地化发展的程度很高。目前，施耐德电气在中国拥有53个办事处、30家工厂、8个物流中心、1个研修学院、3个主要研发中心、1个实验室、700多家分销商和遍布全国的销售网络。施耐德中国共创造了28000多个工作岗位。早在2011年，施耐德电气的中国籍员工数量就已经超过了美国和法国，这也是推行本地化发展的施耐德电气在中国最引以为傲的业绩之一。

　　朱海带领的中国团队在施耐德电气的作用越来越重要，总部每一项重大决策都需要中国团队的参与。

　　施耐德电气正在向着更深更广的中国市场渗透，这表现在销售上实施“城市覆盖”计划，在过去三四年，施耐德电气在中国的城市覆盖增加了100个以上，其中绝大部分都在中西部地区。目前，施耐德电气在中国超过300个城市实现了销售覆盖，这一数字还在进一步增加中。

　　此外，朱海带领的施耐德电气中国团队，已经瞄准了“中国制造2025”可能带来的市场机遇，前文所及的与新奥能源的合资，就是其中的尝试之一。

　　“新奥能源本身是做燃气的，我们是做电的，好像我们之间没有关系，但是在互联网时代，用户的要求是全面的一体化的能源解决方案，这里面可能包括气、电等等的需求，两者的技术能使我们走到一起。”朱海近日公开表示。

　　至于施耐德中国是否将围绕“中国制造2025”进行更多布局，还需拭目以待。

　　见证篇

　　职业经理人应代表企业利益

　　施耐德和德力西当时的合资比例是50%：50%，在并购之前，有人告诉我几条“箴言”：第一，跟温州企业50%：50%的合资很难成功;第二，跟民营企业合资进行融合很难;第三，跟温州的民营企业合资成功最难。但是，这场由一个6人团队参与整合一个5000人规模的民营企业的案例，在经过两三年的运行后，还没有任何一个媒体评价说这是一场失败的合资，无论是员工、当地政府、施奈德的客户，还是代理商都很满意，我因此也很欣慰。

　　在这场并购后，我们在员工方面做了很大的调整：公司百分之百的员工从合资第一天开始都变成了劳动合同制，当然承认历史上所有的工龄。

　　至于外界对我本人关于“温州最有权势CEO ”的评价，从某种角度来说真是这样，因为在合资公司成立的第一天，就有200个“白领”没有了工作，一年当中，500个供应商就减少了100个，因为我把所有产品都给了真正能提供优质产品的供应商。

　　事实上，这200个“白领”都是德力西当时管理层的亲戚，其中100多人都是经理以上的职位。这样的改革没有一点“权势”是做不到的，若没有当时的德力西董事局主席胡成中的支持更做不到。